Wirtschaft wurde immer schon in erheblichem Maße von Moden beeinflusst. In den letzten Jahren war es v.a. die New Work Bewegung, die ein neues Verständnis davon zu vermitteln versuchte, wie Unternehmen, zeitgemäßes Arbeiten und die zunehmend digitalisierten Märkte zu funktionieren hätten.
Eines der Lieblingsworte der New Work Bewegung war dabei „Purpose“. Basierend auf der provokanten These, die der HBS-Emeritus Christopher A. Bartlett 1994 im Harvard Business Review aufstellte, „die meisten Unternehmen hätten ja keine Ahnung davon, wofür sie überhaupt da seien“, sollten sich diese plötzlich einem „höheren Zweck“ (Purpose) jenseits der reinen Gewinnorientierung verschreiben, um ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern sowie Kundinnen und Kunden einen wirklichen Sinn zu liefern.
Nicht nur die Wirtschaft, auch Politik und Gesellschaft wurden in den vergangenen Jahren immer stärker unter Purpose-Zwang gestellt. Alles sollte plötzlich einen Purpose haben, bis hin zu Parteien, öffentlichen Institutionen und neuen religiösen Bewegungen (als ob Religionen nicht immer schon Orte der Sinnsuche und Sinnfindung für Menschen gewesen wären).
Bereits vor der Corona-Epidemie hat die Purpose-Bewegung allerdings auch einige Kritik einstecken müssen: Die Suche nach dem Purpose verleihe Unternehmen „sektenhafte Züge“. Die Purpose-Hype sei darüber hinaus häufig nur „aufgesetzt“ und Worte und Taten passten häufig nicht zusammen.
Tatsächlich ist eine Kernherausforderung der Purpose-Bewegung darin zu sehen, dass sie zum Teil ähnlich dogmatische Züge angenommen hat, wie zuvor die neoliberale Schule einer reinen Profitorientierung.
Von „Emoj-Terror“, „aktiver Begeisterung als Pflicht“ und der Desavouierung von „Nachdenklichkeit“ als Auswüchse dieser Entwicklung berichtet etwa das Handelsblatt in einer seiner letzten Wochenendausgaben und dem entsprechenden Newsletter dazu.
Am anderen Ende des Kontinuums sind die Unternehmen zu finden, die irgendwie versuchen mit dem Purpose-Trend mit zu schwimmen, dies aber als reine Marketingluftnummer begreifen und dadurch „Purpose washing“ betreiben, was ihnen am Ende wenig nützt, da dies von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern genauso wie von Kundinnen und Kunden zunehmend durchschaut wird.
In Zeiten von COVID-19 kommt ein weiteres Problem hinzu: Weil sich viele Unternehmen aktuell ganz anderen Herausforderungen gegenübersähen, würden sich diese kaum noch mit Purpose-Themen beschäftigen, so der Bielefelder Professor und Organisationssoziologe Stefan Kühl jüngst in einem Interview. Und weiter: „In ein, zwei Jahren wird kaum noch jemand über Purpose sprechen.“
Dass es soweit kommt, darf allerdings bezweifelt werden, bei allem Verständnis für die berechtigte Kritik an einer überzogenen Purpose-Kultur.
Aktuelle Herausforderungen wie die zunehmenden wirtschaftlichen Spannungen zwischen Asien, Europa und den USA, herausgeforderte globale Lieferketten, der auch die Unternehmensrealitäten immer stärker betreffende Klimawandel und ein anhaltender „war of talents“ (vor allem in den Bereichen IT und Digitalisierung) wie nicht zuletzt der vielzitierte Generationenwandel sprechen dafür, dass das Thema Sinnsuche und Sinnstiftung die Unternehmen noch weiter beschäftigen wird.
Gerade die aktuelle Diskussion darum, wie es Unternehmen gelingt, nach der Epidemie die Rückkehr in neue hybride Unternehmens- & Arbeitswelten sinnvoll wie gleichermaßen effizient zu organisieren, wird die Purpose-Diskussion vermutlich noch einige Zeit am Laufen halten.
Dass die Zukunft des Arbeitens nach der Pandemie genauso wenig in 100% Home Office zu finden ist, wie in einer kompletten Rückkehr in den Großraum-Büroalltag dürfte inzwischen allen klar sein, selbst wenn man diesen bereits vor Corona mit kuscheligen Sitzlounges, Tischfußball-Ecken und schicken Cafeterien aufzulockern versucht hat. New Work nach Corona, das bedeutet v.a. mehr Hybridität und Flexibilität im Arbeiten.
Wie eine Online-Befragung des Recruiting-Unternehmens Softgarden jüngst gezeigt hat, sind es in dieser neuen Arbeitswelt für viele Menschen tatsächlich eher handfeste Kriterien wie eine hohe Jobsicherheit, ein gutes Gesundheitsmanagement, eine offene Kommunikation, eine funktionierende technische Ausstattung und moderne digitale Prozesse, die für sie sinnstiftend wirken, als typische New Work Themen wie etwa partizipative Führung oder mehr Eigenverantwortung beim Arbeiten.
Vielleicht ergibt sich vor diesem Hintergrund ja tatsächlich die Chance, das was aktuell unter „Purpose“ verstanden wird, neu zu definieren und dabei dort anzuknüpfen, was die Forschung zu „Unternehmensidentitäten“ und sinnstiftenden „Unternehmenskulturen“ bereits in den 80er Jahren herausgefunden hat:
Identität und damit Sinn werden viel weniger dadurch gestiftet, dass man regelmäßige Purpose-Workshops veranstaltet oder einen festen Unternehmenszweck definiert, sondern dadurch, dass man im Unternehmensalltag eine Kultur schafft und erlebbar macht, die die Mitarbeiter ernst nimmt, die sie motiviert und die sich auch unter dynamischen Bedingungen als anpassungs- und damit überlebensfähigerweist.
Damit dies auch heute unter immer dynamischeren und komplexeren Umfeldbedingungen gelingt, braucht es v.a. zweierlei: Substanz und Flexibilität.
Wer etwa Nachhaltigkeit glaubhaft im eigenen Unternehmen verankern will, darf dabei nicht einfach mehr nur noch Greenwashing betreiben. Erst wenn nachhaltiges unternehmerisches Handeln wirklich substanziell in der eigenen Unternehmensrealität und Alltagskultur verankert sind, lassen sich dabei noch die Bindungs- und auch Wettbewerbsvorteile realisieren, die sich Unternehmen davon erhoffen.
Genauso braucht es aber auch eine erhöhte Flexibilität bei der Ausgestaltung der eigenen Unternehmenskultur, nicht im Sinne einer wahllosen Beliebigkeit, die die notwendige Substanz unterlaufen würde, sondern im Sinne einer angemessenen Reagibilität und Adaptionsfähigkeit im Sinne Parsons, die es Unternehmen und ihren Mitarbeitern ermöglicht, sich immer wieder nachvollziehbar und damit sinnstiftend an die jeweiligen Gegebenheiten und Herausforderungen ihrer Umfelder anzupassen.
„Agile Souveränität“ haben wir dieses Prinzip in unserem digitalen Führungsratgeber „d.lead“ genannt, ein Prinzip, das auch die aktuelle Purpose-Diskussion in Zeiten der Digitalisierung nachhaltig befruchten könnte.