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Selten hat eine technologische Innovation Unternehmen, Märkte und Investoren derart fasziniert wie die Blockchain. Nach dem Hype folgt nun Ernüchterung. Ist mit der jüngsten Abwärtsentwicklung der Kryptowährungen auch der Blockchain-Boom zu Ende?

Die Blockchain ist rein technologisch gesehen eigentlich eine recht simple Angelegenheit. Sie ist im Prinzip nichts anderes als eine verteilte Datenbank auf der ein dezentrales Transaktionsprotokoll („Distributed Ledger“) in Form verketteter Informationsblöcke à 40 Byte gespeichert wird. Die Verifizierung der einzelnen Blöcke erfolgt im Gegensatz zu klassischen Datenbanksystemen nicht über eine „Central Autority“ sondern dezentral über sogenannte „Miner“, welche die Historie („Journals“) und Prüfsummen („Hashs“) neuer Blöcke verifizieren, diese versiegeln und der bestehenden Blockchain hinzufügen. Auch die Speicherung der Blockchain erfolgt nicht zentral, sondern als verteiltes Register über eine Vielzahl von Rechnern.

Blockchains eignen sich für die Erfassung und Abspeicherung unterschiedlichster Transaktionen und Informationen von Kryptowährungen über ein digitales Authentifizierungs- und Rechtemanagement bis hin zu komplexen „Smart Contracts“.

Das Prinzip der kryptografisch abgesicherten Verkettung von Einzelblöcken ist dabei relativ alt. Es wurde bereits 1991 von Stuart Haber und W. Scott Stornetta skizziert.

Die Blockchain als Protokoll und verteilte Datenbank geht zurück auf Satoshi Nakamoto, der dieses erstmals 2008 in einem Whitepaper über digitale Währungen beschrieb.

In den darauf folgenden Jahren entwickelte sich das Phänomen der Kryptowährungen, neben Bitcoin z.B. Etherum, Litecoin und Ripple.

Nachdem die Kryptowährungen im Dezember 2017 ihren Peak erreicht hatten (der Wert eines Bitcoins lag da bei ca. 20.000 US$) sind diese inzwischen deutlich abgestürzt (der aktuelle Wert eines Bitcoins liegt bei ca. 3.299 US$).

Bedeutet der Fall der Krptowährungen nun automatisch auch das Ende des Blockchain Booms, wie inzwischen zahlreiche Medien wie DER SPIEGEL, FORBES und die BBC behaupten?

Tatsache ist, dass nicht nur die Kryptowährungen aktuell ordentlich gechallenged werden, sondern dass auch viele sonstige Blockchain-Projekte bisher deutlich hinter den ursprünglichen Erwartungen zurückgeblieben sind.

Dieser Gap zwischen den teilweise überzogenen Erwartungen und den tatsächlichen marktlichen Erfolgen bedeutet allerdings keineswegs bereits das Ende des Blockchain-Phänomens.

Zum einen ist die Grundfunktionsweise der Bockchain-Technologie derart wegweisend und umfassend einsetzbar, dass sie wohl auch einen weiteren Fall der Kryptowährungen überleben wird.

Bereits im Oktober 2017 hat der Harvard Professor Kenneth Rogoff im Guardian das Ende des Bitcoin-Booms vorausgesagt. Gleichzeitig hat er aber auch prognostiziert, dass die dahinter stehende Blockchain-Technologie weiter prosperieren wird.

Rogoff bestätigt damit die Grundannahme des sogenannten Hype-Cycles von GARTNER für Emerging Technologies. Diesem zufolge durchschreiten neue Technologien nach einem „Peak of Inflated Expectations“ für gewöhnlich ein „Tal der Desillusionierung“, bevor sie sich in Richtung eines „Plateau of Productivity“ entwickeln.

Dass die Blockchain-Technologie noch lange nicht am Ende ist, dafür spricht nicht zuletzt das enorme Volumen an Wagniskapital, das in den vergangenen Jahren in diesen Bereich geflossen ist.

Zwar werden sicherlich viele der wagnisfinanzierten Blockchain-Start-Ups langfristig nicht überleben (laut einer jüngsten Studie liegt die Failure Rate im Blockchain-Bereich sogar bei 92%).

Blockchain-Startups sind allerdings ein entscheidender Faktor dafür, dass Innovationen in diesem Bereich weiter vorangetrieben werden.

Dafür spricht auch die Vielzahl der Patentanmeldungen, die es rund um das Thema „Blockchain“ in jüngster Zeit gegeben hat.

Laut der Zeitschrift FORTUNE liegt die Zahl Blockchain-Patent-Neuanmeldungen in 2018 bei über 1.200. Vor zwei Jahren waren es gerade einmal 313.

Neben Starups engagieren sich zunehmend auch etablierte Player wie Cisco, IBM, Microsoft, Amazon und Google in diesem Bereich.

Auch chinesische Firmen findet man verstärkt unter den Blockchain-Patentanmeldern. Inzwischen stammt sogar die deutliche Mehrzahl der Patent-Neuanmeldungen mit Blockchain-Bezug aus China.

Einige Medien sprechen deshalb inzwischen von einem regelrechten „Patent-Krieg“ bzw. „Patent War“, der um das Thema Blockchain entstanden ist:

Hauptargumente für eine weitere positive Entwicklung der Blockchain-Technologie neben der hohen Wagniskapitalinvestitionen und der steigenden Zahl der Patentanmeldungen ist dabei v.a. aber die zunehmende Übertragung von Blockchain-Technologien auf neue Anwendungsbereiche wie z.B. auf das „Internet of Things“.

Ein Beispiel hierfür ist z.B. das Unternehmen MAERSK das gemeinsam mit IBM an neuen intelligenten Systemen der Logistiksteuerung auf Basis der Blockchain-Technologie arbeitet.

Neben etablierten Playern, gibt es im Kontext des IoTs inzwischen auch diverse vielversprechende Blockchain Neugründungen, so z.B. die beiden Unternehmen ALGORAND und XAIN.

ALGORAND ist ein New Venture des italienisch-stämmigen MIT-Professors, Turing-Preisträgers und Kryptographie-Experten Silvio Micali.

ALGORAND hat sich das Ziel gesetzt, die "Blockchain for Business“ zu entwickeln und wurde von Investoren mit 66 Million US$ Kapital ausgestattet.

Rund um die Kerntechnologie von ALGORAND hat sich inzwischen ein spannendes Ecosysystem an Applikationen entwickelt. U.a. hat ALGO CAPITAL (ein VC-Fund im Bereich Blockchain, der auch in Algorand investiert hat), vor wenigen Tagen angekündigt, weitere 100 Mio. US$ in Firmen investieren zu wollen, die auf der Algorand Platform aufsetzen.

Ein weiteres interessantes New Venture mit IoT und Blockchain Bezug ist das Starup XAIN aus Berlin, dass sich auf die Entwicklung von Blockchain-basierten Kommunikationslösungen rund um das Thema „Connected Car“ spezialisiert hat. XAIN kooperiert inzwischen mit diversen etablierten Unternehmen, so z.B. mit der PORSCHE HOLDING und mit INFINEON.

Die Beispiele Algorand und Xain belegen: Die Blockchain Technologie ist noch lange nicht am Ende. Es ist jedoch Zeit, dieser mit einem deutlich realistischeren und geerdeteren Blick zu begegnen als während des Hypes der vergangenen Jahre.

Dabei sollte man auch die Management- und Führungsdimension nicht aus den Augen verlieren. Wie jüngst der japanische Tech-Blogger Misha Yurchenko im Forum „MEDIUM Blockchain“ festgestellt hat, ist die hohe Failure-Rate im Blockchain-Bereich schließlich nicht nur ein Problem überzogener Erwartungen sondern v.a. auch fehlender Führungs- & Management-Skills bei vielen der zahlreichen Neugründungen im Blockchain-Bereich.

„It’s important to keep in mind that while blockchain is disruptive, it’s bound by the same rules as most businesses. Blockchain startups need to find good talent, build strong cultures, get their hands dirty in real work, and add actual value. Many blockchain professionals in this space lack the business fundamentals, such as valuation models, people management skills, and agile project management best practices, which then hinders them from being commercially successful.”

Wie in vielen anderen Digitalisierungsbereichen gilt also auch im Hinblick auf die Blockchain: Man muss die Ketten überzogener Erwartungen und fehlender Management-Unterfütterung durchbrechen, um zu erfolgreichen marktfähigen Lösungen zu gelangen.

Die Wirtschaft hat ein neues Mantra: Agilität. Häufig wird der Begriff jedoch noch missverstanden. Zum Teil wird er sogar ganz bewusst missbraucht. Wie geht man richtig damit um?

Glaubt man dem „Hype Cycle“ von GARTNER, dann sehen sich neue Begrifflichkeiten oft einem Overload an überzogenen Erwartungen gegenüber und zwar just in dem Moment, wo sie den Peak ihres Hypes erreichen.

Der Begriff der Agilität ist hierfür ein gutes Beispiel. Spätestens seitdem selbst der Deutsche Arbeitgeberverband das Thema Agilität auf seine Website gesetzt hat, dürfte jedem klar sein: Dieser Begriff ist endgültig in der Wirtschaft angekommen.

Allerdings belegen inzwischen diverse Studien, dass das Interesse an agilen Arbeitsweisen zwar groß ist, dass aber nach wie vor viele Unsicherheiten und Missverständnisse damit verknüpft sind. Dabei lassen sich v.a. die folgenden 6 Kernherausforderungen ausmachen.

1. Fehlendes Verständnis von Agilität

Agil, neudeutsch “ädschjeil“ ausgesprochen, bedeutet soviel wie „flexibel“, „anpassungsfähig“ zu sein. Das waren Mensch, Gesellschaft und Wirtschaft eigentlich immer schon, sonst würde es keine Evolution, keinen gesellschaftlichen Wandel und keine Fortentwicklung von Unternehmen geben.

In der Art und Weise wie der Begriff heute meist verwendet wird, steht er jedoch für mehr als das, nämlich für offene Arbeitsstrukturen, flache Hierarchien und neue Formen der Kollaboration in dynamischen Teams.

Leider wird dabei häufig suggeriert, agile Arbeitsweisen bräuchten keine Vorgaben oder Regeln. Genau das Gegenteil ist jedoch der Fall. Agile Arbeitsweisen sind, richtig angewendet, keinesfalls chaotisch. Sie brauchen mehr noch als traditionelle Arbeitsformen klare Rahmenbedingungen, Rollenverteilungen und ein gehöriges Maß an Effizienzorientierung, so Willms Buse jüngst im WIWO Blog.

Sie setzen dabei eben nur mehr auf Mechanismen der Selbststeuerung und Selbstdisziplin, als dies in klassischen Unternehmensorganisationen häufig der Fall ist

2. Falsches Bild von Führung

Agiles Arbeiten bedeutet also keineswegs eine Abwesenheit von Führung. Anders als bei klassischen Führungssystemen ist das Führen nach agilen Prinzipien nur weniger auf einzelne Köpfe konzentriert, sondern auf deutlich mehr Schultern verteilt.

Und auch inhaltlich ist eine agile Führung anders aufgesetzt: Sie funktioniert weniger über konkrete Vorgaben als durch ein „Enabling“ agiler Teams, selbst zu zielführenden Entscheidungen zu kommen.

Auch in solchen sich selbst „enablenden“ Systemen braucht es also Führung. Sie muss nur anders aufgesetzt sein und mit einem neuen Souveränitätsverständnis verknüpft sein: Dem der „agilen Souveränität“.

Agil souverän handelt, wer „in Zeiten hoher Dynamik, Ereignisdichte und Unsicherheit, aktiv, adaptiv, flexibel und damit möglichst effektiv auf eine jeweils gegebene Situation reagieren kann“, wer dabei gleichzeitig loslassen und delegieren, bei Bedarf aber auch souveräne Entscheidungen fällen und vorbildhaft vorangehen kann.

3. Übertriebener Dogmatismus

Immer häufiger trifft man in der Praxis wie in den Medien auf Dogmatiker, die nur solche Arbeitsweisen als wirklich „agil“ zulassen, die sich nach dem strengen SCRUM-Regelkodex einer der beiden weltweit führenden Zertifizierungsorganisationen (scrum.org und Scrum Alliance) richten.

Nach strengen Scrum-Prinzipien aufgesetzte Projekte sind aber kein „Allheilmittel“ und passen daher auch nicht auf alle Bereiche von Unternehmen. Viele Transformationsprozesse in Unternehmen sind derart komplex, dass sie sich mit einem Vorgehen nach dem Scrum-Modell kaum lösen lassen.

Im Prinzip muss man Agilität daher auch vielmehr als Einstellung weniger als Methodenlehre begreifen. Und ja, erhöhte Agilität ist auch jenseits der reinen SCRUM-Lehre möglich, wie inzwischen zahlreiche Beispiele aus der Unternehmenspraxis belegen.

4. Beschränkter Methodenbaukasten

Auch was den Methodenbaukasten agilen Arbeitens anbetrifft, so mehren sich inzwischen die Zweifel, damit tatsächlich den Stein des Weisen gefunden zu haben.

DevOps., Kanban, Time Boxing, Growth Hacking, Design Thinking, Business Canvas, Personas, etc., alles interessante und hilfreiche Tools, aber keine, die alleine ausreichen würden, um ein Unternehmen durch die zunehmend komplexen Marktumfelder zu steuern.

Beste Beispiel hierfür. Design Thinking. „Design Thinking ist zum Hochseilgarten für den Teamgeist mutiert und wird zur Paradelösung für jede digitale Transformation hochgejazzt.“ Dabei ist Design Thinking kaum mehr als eine kreative Brainstorming-Technik.

Sich alleine auf solche Methoden zu verlassen, führt zu einer Übersimplifizierung, die Unternehmen eher schadet denn voran bringt. Man muss diese Methoden daher eher als Ergänzungen des ja bereits sehr elaborierten Methodenbaukastens im Management begreifen, nicht aber als dessen komplettes Surrogat.

5. Überzogener Technikglaube

Neue technologische Möglichkeiten wie digitale Ticketsysteme, Project Backlogs und Kollaborationsplattformen in der Clouds bieten tatsächlich gute Ansatzpunkte um agile Arbeitsweisen in Unternehmen voranzutreiben. Allerdings sorgen diese alleine noch lange nicht für wirklich mehr Agilität.

In den meisten Unternehmen gibt es heute bereits „Friedhöfe voll von Produktivitätstools“, die am Ende kaum jemand effektiv nutzt.

Bleiben die klassischen Hierarchien in Unternehmen bestehen, die Strukturbäume und Entscheidungswege komplex und konservative Arbeitsmentalitäten unverändert, dann nützen auch die besten technologischen Tools nicht. Oder umgekehrt: Wer wirklich agil sein will, braucht neben digitalen Agilitätstools auch eine wirklich agile Organisation.

6. Unzureichende Umsetzung

Agiles Arbeiten funktioniert am Ende nur wenn sowohl in der Unternehmensführung wie auch bei den Mitarbeitern die Bereitschaft besteht, sich wirklich auf agile Arbeitsweisen einzulassen.

Die Offenheit gegenüber agilen Arbeitsweisen muss dabei ehrlich und nicht vorgetäuscht sein. Die Praxis belegt, dass das Buzzword der Agilität häufig missbraucht wird, um tatsächliche Ineffizienzen zu überdecken. Noch schlimmer ist es, wenn Agilität vorgeschoben wird, um am Ende nicht-agile Agenden im Unternehmen durchzusetzen. „Killing the agile monster“, nennt der indische Scrum Trainer und Certified Enterprise Coach Madhur Kathuria solche Vorgehensweisen.

Auch dürfen Mitarbeiter nicht in einen Teufelskreis aus scheinbarer Agilisierung und tatsächlichem Ausbremsen von mehr Agilität hineingezogen werden. Mitarbeiter entwickeln heute ein sehr gutes Gespür dafür, ob agile Bemühungen ernst gemeint sind oder nicht. Pseudo-Agilisierungsprojekte führen am Ende jedenfalls häufig zum Gegenteil des gewollten, nämlich zu einer Masse an problematischen Nebeneffekten, wie z.B. gesteigerter Frustration, erhöhter Schwerfälligkeit der Organisation, wechselseitigem Mobbing und Blame-Gaming bis hin zu innerer und tatsächlicher Kündigung der Mitarbeiter.

„Wirkliche Agilität sieht anders aus: Modernes Management bedeutet, aus Fehlern gemeinsam zu lernen, statt weiter im ‚Was läuft falsch und wer ist schuld?’-Modus zu leben“, so der Management Coach Andreas Seitz jüngst im Manager Magazin:

Führungskräfte sind hier in einer besonderen Verantwortung. Wenn sie wirklich agile Denk- und Arbeitsweisen nicht vorleben, fällt es ihren Organisationen noch schwerer als sowieso schon, das umzusetzen.

„Wirkliche Agilität braucht mehr als nur die Ankündigung ihrer selbst - vor allem die radikale Bereitschaft von Menschen mit Führungsverantwortung selbst agil zu werden. Und Zeit sich auf einen Prozess einzulassen, statt sich hastig selbst den Agilitätsstempel aufzudrücken. Wer diesen Bewusstseinswandel wirklich hinbekommt, kann auf pseudoinnovative Begrifflichkeiten locker verzichten.“

Von der deutschen Öffentlichkeit weitgehend unbemerkt, hat das New York Magazine vor ein paar Wochen unter dem Titel „The Internet Apologizes“ einen bemerkenswerten Beitrag veröffentlicht. In diesem entschuldigen sich einige der Pioniere des Internet wie z.B. Jaron Lanier, Antonio Garcia Marquez und Ethan Zuckerman dafür, für Fehlentwicklungen wie „Datenmißbrauch“, „Fake News“ sowie „behavior modification on a mass basis“ mit verantwortlich zu sein. 

Der Beitrag zeichnet in bemerkenswerter Art und Weise die Geschichte des Internets bis heute nach. „Es fing alles mit ‚Hippie Good Intentions“ an. Doch dann kam „Kapitalismus auf Steroiden“ dazu, so Jaron Lanier, einer der Wegbereiter der Virtuellen Realität im Netz.

Besonders bemerkenswert an dem Artikel ist, dass Lanier und seine Mitstreiter dabei den Wunsch „cool“ zu sein, als das zentrale verbindende Element identifizierten, dass die beiden scheinbar widersprüchlichen Pole „Hippie Kultur“ und „Unternehmertum“ im Internet miteinander verbindet.

Oder wie Lanier es audrückt: „We did it out of this desire to be both: cool socialists and cool libertarians at the same time.“

Wie sehr der Wunsch „cool“ zu sein, die Unternehmens- wie Antikultur der letzten Jahrzehnte beeinflusst hat, hat Thomas Frank bereits 1997 in seinem Buch „The conquest of cool. Business culture, counterculture, and the rise of hip consumerism“ auf den Punkt gebracht.

In dem Buch zeigt er anschaulich auf, wie sich die moderne Protest- und Konsumkultur in den letzten Jahrzehnten zunehmend verwoben haben und daher immer stärker leerlaufen.

Das sich dieses Phänomen zunehmend auch in der Auseinandersetzung mit dem Internet erkennen lässt, belegen die folgenden drei kurzen Beispielen aus der jüngsten Vergangenheit.

1. Bei einer Veranstaltung an der Bayrischen Akademie der Wissenschaft konnte man vor kurzem Prof. Dr. Jens Großklags, Inhaber des Lehrstuhls für Cybertrust an der TU München, in ziemlich cooler Art und Weise über die Datenmissbrauchsstrategien von Facebook & Co. reden hören. Der Vortrag selbst war sehr hörenswert und gut recherchiert. Das Problem dabei nur: Er wurde eingeleitet von einem coolen Werbevideo, in dem mit Buzzwords wie „Vertrauen“ und „Sicherheit“ jongliert wurde, als handele es sich dabei um Kategorien, die sich an jeder Supermarktkasse problemlos erwerben ließen.
2. Kurz vor Pfingsten hat Google in ziemlich cooler - man könnte auch sagen „kaltschnäuziger“ - Manier seinen Gründungs-Leitsatz „Don’t be evil“ aus dem eigenen Verhaltenskodoex entfernt, ganz so, als wäre dieser Leitsatz nicht einer der Gründe dafür, warum sich in der Vergangenheit so viele Menschen für Google als ihre Suchmaschine Nr.1 entschieden hätten (von der sie jetzt nicht mehr so richtig wegkommen).
3. Vor ein paar Tagen konnte man dann noch eine ganzseitige Anzeige in allen großen deutschen Tageszeitungen lesen, in der sich Facebook quasi zum Vorreiter bei der Umsetzung der neuen Datenschutz-Grundverordnung gerierte. Und das selbstverständlich in coolster Manier vorgetragen und ohne jedwede Bezugnahme darauf, dass es u.a. das eigene Fehlverhalten gewesen ist, dass die neue DSGVO überhaupt erst notwendig gemacht hat.

Fasst man dies alles zusammen, dann wird schnell deutlich, dass sich zwar einige Akteure des Internets inzwischen für Fehlentwicklungen im Netz entschuldigen, sicherlich aber nicht das Internet als Ganzes bereits erkannt hätte, was man am eigenen Verhalten ändern sollte. Zu sehr sind die Hauptakteuer noch verstrickt in den Wunsch „cool“ sein zu wollen.

Wenn man mal ehrlich ist, geht das vielen Wirtschaftsvertretern in Deutschland nicht anders, wenn sie über das Netz reden. Nicht ohne Grund hat das Manager Magazin bereits 2016 die „Vorreiter“ der Digitalisierung im deutschen Management wie Zetsche, Höttges und Teyssen unter dem Titel „Kings of Cool“ auf das eigene Cover gehievt.

Was der „Conquest of cool“ für die heimische Wirtschaft bedeutet?

Man muss als guter deutscher Mittelständler nicht gleich selbst zum „Vorzeige-Coolio“ werden oder gar „evil“, um im Netz mithalten zu können.

Man sollte aber auch nicht der Illusion erliegen, dass diejenigen im Netz, die sich Fairness und Freiheit auf die Fahnen schreiben, diese im Geschäftsalltag auch immer praktizieren. Im Gegenteil: Es scheint Teil der „Coolness“ im Netz zu sein, diese sogar ganz bewusst immer wieder zu unterlaufen.

Vielleicht ergibt sich vor dem Hintergrund der Zunahme der Kritik an den negativen Auswüchsen des Netzes in seiner heutigen Form jedoch zukünftig auch die Chance, dass gerade europäische Unternehmen eine andere Art der Wirtschaftskultur im Netz entwickeln und pflegen, jenseits aller falschen Netzromantik.

Dazu muss die Wirtschaft aber erst einmal selbst ihre häufig übertriebene Silicon Valley Verehrung ablegen, wie auch die Angst vor jedweder Regulierung.

Sicherlich ist zu viel Regulierung falsch und die falsche Form der Regulierung kontraproduktiv, wie nicht zuletzt die aktuellen Diskussionen um die DSGVO belegen, die eher den Mittelstand mit einem übertriebenen Bürokratismus überzieht, als die großen Monopolisten im Netz in die Schranken zu weisen.

Dennoch wird es ohne Regulierung nicht gelingen, die Freiheit und Fairness des Internets, das ein zunehmend wichtiger Wirtschaftsraum ist, zu schützen. 

Um mit den beiden St. Gallener Wirtschaftsprofessoren Thomas Beschorner und Martin Kolmer zu sprechen:

„Die aktuellen Vorfälle rund um die Firma Facebook verdeutlichen eines mit sehr großer Klarheit: Der Einsatz von Datentechnologien auf Internetplattformen ist ein gesellschaftlicher Risikobereich.“

Beschorner und Kolmer fordern dabei jedoch keineswegs nur ein bloßes "Mehr" an Regulierung, sondern eine Neuorientierung der bisherigen Regulierungsbemühungen: „Unsere Gesellschaft sieht für alle Risikotechnologien Zulassungsverfahren vor, die vor Markteinführungen verpflichtend zu durchlaufen sind.“ Warum sollte es solche Zulassungsverfahren nicht auch für bestimmte Verfahren im Internet geben? 

Jeder Mittelständler, der ein neues Medikament, einen neuen Baustoff oder auch eine neue Maschine in den Umlauf bringt, muss heute genau solche Zulassungsverfahren durchlaufen.

Es ist daher durchaus an der Zeit, einmal darüber nachzudenken, ob statt mehr „Coolness“ und häufig nur scheinbarer „Netz-Neutralität“ nicht ein wenig mehr Rationalität und richtige Regulierung die Grundlage für den Erhalt eines freien und fairen Internets sein könnten.

Im Augenblick herrscht ein unglaubliches Chaos, viele Unternehmens erscheinen „lost in transformation“, Unternehmenslenker jagen den aktuellen Buzzwords hinterher und stampfen Strategien und Projekte aus dem Boden, ohne wirklich zu wissen, worauf diese einzahlen sollten. Nur damit sie den Shareholdern und der Öffentlichkeit den Eindruck vermitteln können, „digital on track“ zu sein. Unter Druck kommen Menschen in den default-mode, der heißt bei vielen geraden „Aktion“ und unterliegen dabei ein paar Irrtümern:

Wir sind nicht automatisch agil, wenn wir

• ständig neue Strategien, Projekte und Workshops starten
• die Mitarbeiter alles selbst entscheiden können.

Wir durchleben nicht automatisch eine Digitale Transformation, wenn wir

• alte Geschäftsmodelle auf digitale Plattformen heben
• mal schnell eine APP entwickeln lassen oder gleich mal eine Digital-Agentur kaufen.

Wir bekommen nicht automatisch eine starke Unternehmenskultur, wenn

• unsere Büros mit Euro-Paletten, Kicker-Tischen und Saftbars ausgestattet werden
• der CEO jetzt auch einen eigenen Twitter-Account hat.

Wir sind nicht automatisch coole Führungskräfte

• indem wir “junge Wilde“ einstellen oder Creative Labs gründen
• wenn sich die Chefs duzen lassen und Sneakers zum Anzug tragen.

Es gibt unheimlich viel Kosmetik – outside-in-Ansätze -, denn so sind Manager sozialisiert. Und damit vollziehen sie vor allem umfangreiche Transaktionen, aber keine Transformation. Und meist außerdem noch viel unnötiges Chaos und hohen workload für die Mitarbeiter.

Dafür bräuchte es eine klare und emotionale Vision als Leitstern und eine intensive Leadership, damit die Mitarbeiter die Veränderungen gern mitgestalten, statt innerlich den Kopf zu schütteln und die neue Sau einfach auszusitzen, die gerade wieder durchs Dorf getrieben wird oder gar zu blockieren, weil sie nicht verstanden haben, wofür das alles und wo ihr Platz darin ist. Und das geht besonders in digitalen Zeiten vor allem analog. Dann wirken alle Initiativen auch wirklich in eine Richtung und das schafft Orientierung und spart Ressourcen.

Erfolgreiche Leader sollten sich aus meiner Sicht folgende Fragen stellen und gute Antworten finden:

• Wie können wir als analoge Wesen sicherstellen, dass wir in der Digitalisierung seelisch nicht verhungern?
• Wie müssen Unternehmen zukünftig organisiert sein, wie muss geführt werden, um die zunehmende Komplexität zu meistern?
• Was müssen wir, unsere Kinder und Mitarbeiter lernen und tun, damit wir nicht durch Computer ersetzt werden können?
• Wer wollen wir als Unternehmen zukünftig sein und was wird unser Beitrag sein und welche Geschäftsmodelle braucht es dafür? Kurz: Was ist unsere Vision?
• Wie können wir Mitarbeiter führen, dass Sie Appetit auf Veränderung und Leistungsfreude entwickeln?
• Wie können wir Mitarbeiter auf die veränderten Anforderungen vorbereiten, damit sie mitwachsen und neue Aufgaben in der Organisation finden?
• Wie können wir uns ohne Blutvergießen von Mitarbeitern trennen, die den Wandel nicht mittragen wollen bzw. von Computern ersetzt werden?

Für eine wirkliche Transformation bräuchte es eine klare Selbstwahrnehmung und den Willen und den Mut, wirklich in den Spiegel zu schauen, die Karten in die Luft zu werfen und wirklich neu zu denken. Es braucht ein Update des mentalen Betriebssystems. Da laufen viele Manager noch auf MS-Dos und damit lassen sich eben keine modernen APPs steuern.

Jack Ma (CEO Alibaba), hat auf dem WEF in Davos in einem Panel darüber gesprochen, was er für essentiell hält, um unsere Kinder (und aus meiner Sicht auch unsere Mitarbeiter) auf die Digitale Zukunft vorzubereiten:

• Werte,
• Überzeugung,
• unabhängiges Denken,
• Teamwork und
• Mitgefühl.

Doch was ist, wenn Führungskräfte davon überzeugt sind, dass das alles im Unternehmen schon läuft? Und vor allem bei ihnen selbst? Und die Mitarbeiter und Kollegen das ganz anders wahrnehmen, das Fremdbild stark vom Selbstbild abweicht? Wie können wir etwas lehren, dass wir selbst nicht beherrschen oder nicht einmal als wertvoll erachten?

Um zu merken, dass wir in unserer Selbstwahrnehmung "offroad" müssten wir reflektieren oder Feedback annehmen, das gehört nicht gerade zu den Lieblingsbeschäftigungen im Top-Management. Führungskräfte brauchen ein größeres Bewusstsein für ihre eigenen Verhaltensmuster, Werte und Glaubenssätze, die ihre Wahrnehmung beeinflussen. Wie beim GPS - nur wenn ich mich selbst richtig verorten kann und genau weiß, wo ich hinwill, kann ich meinen Kurs, meine Strategie bestimmen und verfolgen.

Und es bräuchte ein starkes Bewusstsein für die Wirkung ihres Handelns. Denn die Entscheidungen, die heute getroffen werden, haben große Auswirkungen nicht nur auf die Unternehmen, die Gesellschaft, sondern auch auf jeden einzelnen. Da heißt es, mit ruhiger und besonnener Hand steuern und ein paar Schritte weiter zu denken.

Somit beginnt jede Transformation erst einmal beim ICH, zeigt sich in einem starken WIR und das kann dann zu einem erfolgreichen ES führen. Und das ist dann wirklich eine Transformation.

Nichts liegt so sehr im Trend wie der Trend als solches. Vor allem zum Jahreswechsel häufen sich regelmäßig die Prognosen, die uns klar zu machen versuchen, was im kommenden Jahr definitiv im Trend liegen wird. Was ist dran an dem allgemeinen Trend-Hype und welche Rolle spielt die digitale Transformation dabei?

Zunächst einmal ist wichtig zu verstehen, dass Trends keinem Automatismus unterliegen, egal was einem die häufig selbst ernannten Trendgurus nahezulegen versuchen. Zwar stecken hinter Trends gewisse rahmenartige Muster und man kann durchaus mit statistischen Methoden prognostizieren, ob und wie stark gewisse Trends eintreten werden oder nicht.

Dabei ist vor allem wichtig, zu erkennen, wie wahrscheinlich diese von den jeweiligen Bezugsgruppen (Unternehmen, Konsumenten, gesellschaftliche Gruppierungen) angenommen werden. „Beauty lies in the behold of the betrayer“, würden die Engländer in Anlehnung an Platon sagen. Oder wie es eine Forsa-Studie formuliert: „Über die Trefferquoten von Trendforschern entscheidet am Ende immer das von ihnen angesprochene Publikum“.

Dass die Digitalisierung definitiv im Trend liegt, daran besteht heute kaum ein Zweifel mehr. Glaubt man den Zukunftsforschern, dann handelt es sich bei dieser sogar um einen Megatrend, der als 6. Kondratieff-Welle einzustufen ist. Wie stark und in welcher Form sich dieser Megatrend allerdings in Wirtschaft und Gesellschaft durchsetzen wird, liegt nicht zuletzt an uns Menschen selbst und der Art, wie wir mit der Digitalisierung umgehen.

Hier tut sich ein Möglichkeitsraum auf, der extrem umfangreich ist und jeden in die persönliche Verantwortung nimmt. Ein Beispiel von vielen hierzu: Der aktuell gehypte Trend der „Gamification“, der gewissermaßen eines von vielen „Trend-Anhängseln“ des Megatrends Digitalisierung ist.

Spielerische Elemente als Mittel der Kreativitätsfindung auch in Unternehmen zu nutzen, ist im Prinzip ein alter Hut. In Zeiten, in denen Themen wie Teamworking, Selbstorganisation, Agilität, Scrum, Design Thinking, Holacracy und andere moderne Techniken gehypt werden, erhält die Gamification im Unternehmenskontext erhöhte Aufmerksamkeit. Spielerische Elemente können tatsächlich helfen, kreative Prozesse zu befruchten und die Effizienz von Kommunikation zu erhöhen. Allerdings mehren sich zu Recht in jüngster Zeit auch kritische Beiträge, die auf die Grenzen, des Einsatzes solcher Techniken verweisen, so z.B. beim BBC ("Gamification: Is it game over?"), im Deutschlandradio ("Motivation und Manipulation im Alltag"), in der FAZ ("Die Grenzen der Teamarbeit"), bei LinkedIn ("Innovation Labs don't work"), im SPIEGEL ("Teamwork: Warum Teamarbeit blind und faul macht") und in der ZEIT ("Gruppen neigen zu extrem dummen Entscheidungen").

Nicht alles im Wirtschaftsleben ist schließlich ein Spiel, sondern leider ziemlich ernst (was nicht bedeutet, dass ernste Dinge nicht auch Spaß machen können), nicht überall funktioniert Teamwork und neben der spielerischen Arbeit in Gruppen sind es gerade im Umgang mit dem Neuen nicht selten stark systematische Herangehensweisen und durchaus auch einmal autistische Durchbruchsleistungen einzelner, die wirklich revolutionär Neues gebären.

Wie in vielen Bereichen liegt auch hier der richtige Weg nicht einfach in der Mitte, sondern in der Fähigkeit, beides je nach Aufgabenstellung richtig umzusetzen.

Das lässt sich dem Grundprinzip unseres Buches folgend als agile Souveränität bezeichnen: Wissen, wo man spielerisch in der Gruppe agiles Handeln praktizieren sollte und wo man auch einmal souverän eigene Pfade beschreiten und stark systematisierten Vorgehensweisen folgen sollte.

Beides ist wichtig: In spielerischen Teamprozessen Dinge besser zu verstehen, gemeinsames Herauszuarbeiten, Neues auszuprobieren, und doch sich daraus auch wieder herauszuziehen, mit Ruhe und Mut zur Eigenständigkeit kraftvolle Ansätze und Positionen zu entwickeln. Gerade Führungskräfte müssen das beherrschen: Wie können sie ihren Teams sonst Orientierung geben, wenn sie sich immer nur dem Diktat der Gruppe unterwerfen und keine eigenen Standpunkte entwickeln?

Tatsächlich kann man in dieser Hinsicht von der Pädagogik viel lernen: Ein bisschen mehr „Waldorf“ und „Montessori“ kann den meisten Unternehmen nicht schaden. Zuviel davon schadet jedoch auch, ist unproduktiv und fängt selbst Mitarbeiter, die das am Anfang spannend finden, auf Dauer an zu nerven. Eine Trendprognose kann man in dieser Hinsicht schon einmal wagen: Spätestens 2020 werden Unternehmen, die „Bällebäder“ für ihre Mitarbeiter einrichten, wohl nur noch eines sein: „So was von gestern“.

Ganz in diesem Sinne: Kommen Sie spielerisch wie gleichermaßen souverän durch das neue Jahr.

Im Zeitalter des Digitalen gewinnt plötzlich ein Begriff wieder an Bedeutung, der eigentlich schon einmal in den 70er Jahre und 80er Jahre „en vogue“ war: Der Wertebegriff. 

Bereits in den 70er Jahren hat es, befeuert durch die Studentenunruhen der späten 60ziger Jahre, eine intensive Diskussion um den sogenannten „Wertewandel“ gegeben. Soziologen wie Roland Ingelhard konstatierten damals eine Abkehr von materiellen hin zu postmaterialistischen Werten.

Inzwischen scheint sich diese Diskussion zu wiederholen, allerdings mit anderen nämlich „digitalen“ Vorzeichen. Auch im digitalen Zeitalter gibt es zwar einen Trend hin zur „Dematerialisierung“, jedoch weniger in kultureller als in physischer Form. Die zunehmende„Softwarisierung“ der Welt führt nämlich dazu, dass physische Objekte, Zustände und Produkte mehr und mehr durch Software ergänzt, angereichert oder sogar gänzlich ersetzt werden. „Software is eating the world!“, so hat der Internetunternehmer Marc Andreessen vor geraumer Zeit dieses Phänomen benannt.

Interessant ist, was dies für unsere mentalen und kulturellen Systeme bedeutet. Findet auch hier ein Wandel statt? Verändert sich mit der Digitalisierung unbewusst auch unser Wertegerüst? Oder umgekehrt: Müssen wir dieses ganz bewusst verändern, um den Herausforderungen der Digitalisierung gerecht zu werden?

Immer lauter werden aktuell jedenfalls die Rufe nach neuen digitalen Werten und einer neuen Digitalkultur. Jüngstes Beispiel: Der „GIGA-Gipfel“, den das Handelsblatt, die Wirtschaftswoche, der Tagesspiegel und die Zeit vor kurzem auf 3.000 Meter Höhe in Sölden veranstaltet haben, um dabei gleich einem „digitalen Manifest“ das Leben zu schenken.

Statt einer wirklich ernsthaften Wertediskussion hat jedoch auch dieser Gipfel mal wieder kaum mehr hervorgebracht als die üblichen Attacken in Richtung Politik nach dem Motto „Warum ist Deutschland immer noch kein Silicon Valley“ (als ob die Politik und nicht viel eher die Wirtschaft dafür etwas könnte).

Ein „Grundrecht auf digitale Grundversorgung“, wie in Sölden gefordert, reicht jedoch alleine wohl kaum aus, um den vielfach geforderten Wertewandel zu schaffen. Dazu müssten die Menschen schon das Gefühl haben, dass man sie mit ihren Wünschen und Hoffnungen, Ängsten und Sorgen ernst nimmt. Und auch die Medien und die Wirtschaft selbst müssen einen aktiven Beitrag dazu leisten, dass genau das passiert.

Tatsache ist, dass nicht wenige Unternehmen, die gerne von Werten reden, nicht selten ziemlich weit von einem wirklichen Wertebewusstsein entfernt sind. Sie betrachten Werte eher als eine Art inhaltsleeren Zuckerguss, um die häufig nicht ganz so rosige Gegenwart in ihren Organisationen zu übertünchen.

Kurt Steffenhagen hat dies im Mai diesen Jahres im Handelsblatt treffend auf den Punkt gebracht:

„Die Werte in Unternehmen sind ein exzellentes Beispiel für mangelndes Hinterfragen. Keine Hochglanzbroschüre der Unternehmen, kein Manager verzichtet darauf, die Bedeutung von „Werten“ im Unternehmen mantrahaft wiederzukäuen. Aber was meinen die mit Werten? Was meint man mit „Der Mensch im Mittelpunkt“? Welches Menschenbild verbirgt sich eigentlich dahinter? Keines! Wenigstens keines, das reflektiert und oder gar definiert wäre. Werte sind – auch wenn es so suggeriert wird – keine Naturkonstante. Werte sind verhandelbar! Und die laut propagierten Werte stimmen selten mit der Realität überein. Man könnte sie genauso gut durch kleine Klebebilder ersetzten und sie als Unternehmens-Poesiealbum den Mitarbeitern überreichen.“

Unternehmen, die so agieren, tun letztendlich nicht anderes, als das, was Friedrich Nietzsche einmal als „Umwertung aller Werte“ bezeichnet hat. Wer so handelt, darf sich dann nicht wundern, wenn das zu Demotivation, Opposition oder gar blankem Zynismus im Unternehmen führt, auch und gerade wenn es um die Bewältigung wichtiger digitaler Transformationsprozesse geht. 

Dass es auch anders gehen kann, belegen Unternehmen, die es mit der Wertarbeit jenseits eines bloßen Buzzwordings wirklich ernst meinen. Vaudé ist ein solches Unternehmen oder Twitter, um ein genuin digitales Beispiel zu nennen.

Schwierig wird es vor allem immer dann, wenn Unternehmen erkennen, dass sie ihr Werte-Set grundlegend verändern müssen, um im Zeitalter der Digitalisierung überleben zu können. Interessanterweise, sind es dabei häufig recht analoge Werte (selbstbestimmtes und sinnvolles Arbeiten, Respekt, Schutz der Privatsphäre, Vertrauen-Können, gemeinsames Streben nach Projektzielen, an die man glaubt etc.), die Menschen motivieren, aktiv an der Digitalisierung mitzuarbeiten.

Digitale Werte sind demnach eigentlich recht analog. Diese analogen Werte gewinnen allerdings in Zeiten der Digitalisierung mehr denn je an Bedeutung.

Coaching & Trainings können ein wichtiges Element bei der Bewältigung des digitalen Wandels sein. Allerdings nur dann, wenn sich die Natur des Coachings selbst verändert.

Der Chefredakteur des Coaching Magazins, David Ebermann, hat sich in den Ausgaben 1/2017 und 2/2017 seines Magazins mit den Herausforderungen des digitalen Wandels auf den Coaching-Markt auseinandergesetzt. Dabei zeigt er einige interessante Perspektiven für das Coaching der Zukunft auf. Demnach ist es höchstwahrscheinlich, dass zumindest ein Teil klassischer Trainings- und Coaching-Programme in Zukunft selbst digitalisiert, automatisiert und um VR/AI-Elemente (Virtual Reality, Artificial Intelligence) bereichert werden. Online Coachings, wie dies einige Plattformen bereits heute anbieten, werden vermutlich bereits in wenigen Jahren wesentliche Teile des Präsenz-Coachings ersetzen.

Dennoch bleibt die persönliche Interaktion zumindst für bestimmte Teile des Coachings und Trainings auf absehbare Zeit wichtig. Gerade in komplexen Transformationsprozessen wie der Digitalisierung sind „Face-to-face Settings“ – z.B. zur Überwindungen von grundsätzlichen Kulturbarrieren in Teams – wesentlich. Andererseits lassen sich gerade bei weltweit verstreuten virtuellen Teams bestimmte Coaching- und Trainingsprogramme zukünftig überhaupt nur noch realistisch umsetzen, wenn diese zunehmend selbst digitale Elemente integrieren.

Mindestens genauso wichtig wie die Auswahl des richtigen digitalen und analogen Settings zur Überwindung von Transformationshemmnissen ist jedoch auch, dass sich die Coaches selbst persönlich mehr Wissen über die Digitalisierung aneignen und mehr Verständnis dafür entwickeln, wo die wirklichen Herausforderungen der Digitalisierung zu suchen sind. Dabei Auftraggebern einen schnellen Change mithilfe von 1-2 Trainings zu versprechen, greift dabei ebenso zu kurz, wie der Reflex so manchen Coaches, sich vor lauter Mitgefühl einseitig auf die Seite wandlungsresistenter Mitarbeiter zu schlagen und sie vor unausweichlichen Veränderungen zu beschützen.

Auch in digitalen Zeiten sollte ein guter Coach und Trainer, genauso wie ein guter Berater, immer jemand bleiben, der das Team mit den richtigen, für alle Seiten transparenten Mitteln zu einem guten Spiel motiviert, aber niemand, der dabei selbst die Spielführung zu übernehmen versucht.

„Können Daten auch Ideen generieren, die (...) völlig neue Bedürfnisse (...) erzeugen?“ Dieser Frage ist Christian Rätsch, Deutschland-Chef von Saatchi & Saatchi, gerade in der Zeitschrift Business Punk nachgegangen. Um sie gleich mit NEIN zu beantworten. Daten können seiner Meinung nach die „unreasonable power of creativity“ nicht ersetzen.

Ganz so einfach ist die Schlussfolgerung allerdings nicht. Wie ein Blick auf die Agenturbranche selbst beweisst. Immer häufiger werden Agenturen in ihrer Kernkompetenz herausgefordert, nämlich gute Umsetzungen von guten Kreativideen zu liefern.

Was die kreative Umsetzung anbetrifft, so wird diese immer stärker automatisiert. Adobe ist ein Beispiel hierfür. Die Marketing Cloud umfasst bereits heute immer mehr intelligente Kreativtools, die es Marketing Professionals erlaubt, “quick & dirty” Graphikaufgaben selbst auszuführen.

Damit lassen sich sicherlich (noch) keine kreativen Meisterwerke schaffen. Aber für den berühmten “long tail” der Kommunikation (Präsentationen, kleinere Broschüren, Adaptionen etc.), mit dem die Agenturen früher viel Geld verdient haben, ist dies schon eine Herausforderung.

Noch ist man nicht so weit, dass Roboter Kreativleistungen gänzlich ersetzen. Auf klugen Algorithmen beruhende Kreativtools können aber die Kreativarbeit von Agenturen erheblich erleichtern und bereichern.

Ein paar Beispiele hierzu: Das schottische Startup PingGO ermöglicht es, kurze Pressetexte mit einem Algorithmus zu erstellen. Die Webseiten Tailor Brands, Logo Jov und Withcomph generieren automatisch Logos auf der Basis intelligenter Browser-basierter Vektorgraphik-Software-Lösungen. Und Anbieter wie Shopify, Frontify oder Typorama ermöglichen es quasi “on the fly” Slogans, Taglines und auch ganze graphische Markenwelten zu schaffen (incl. Colour Codes, UI-kompatiblen Pattern Libraries etc.).

Nicht zu vergessen Anbieter wie Template Monster, Elegant Themes, Themeforest oder Templatic, die es in Verbindung mit einem Content-Management System wie Word Press selbst Laien ermöglichen, hochprofessionell aussehende Webseiten zu gestalten.

Sind damit Werbeagenturen bereits endgültig tot, wie auf vielen Webseiten im Netz bereits zu lesen ist? Nicht wirklich, wie gerade die Akquisition der deutschen Agentur thjnk durch WPP zeigt.

„Big data“ braucht schließlich immer noch „big ideas“, wie André Kemper jüngst richtig gesagt hat. Das Problem dabei nur: „Big ideas“ brauchen immer auch „great minds“. Und die laufen den Agenturen immer häufiger davon. Schließlich ist es deutlich cooler, heute in einer Digitalagentur oder gar in einem Digital-Startup zu arbeiten, als in einer Werbeagentur.

Nicht ohne Grund setzen gerade die großen Player wie Facebook, Google, Amazon auf Inhouse-Kreativteams, die sie geschickt mit Freelancern von außen kombinieren. Digitalagenturen übernehmen immer häufiger den Lead in der Markenführung.

Auch das ist nicht ganz unproblematisch. Nicht selten erlebt man, dass Digitalagenturen dabei ein aktionistisches „Kampagnendenken“ über die Markenführung stellen, ganz so wie manch klassische Werbeagentur früher.

In Zeiten von Omnichannel Marketing, komplexen Customer Journeys und vielschichtiger Brand und Sales Activation Prozessen müssen also Agenturen gleich welcher Herkunft umdenken lernen.

Sie müssen NOCH MEHR Fokus auf Kreativität, statt nur auf Umsetzung legen (denn die wird am Ende auch am besten bezahlt). Andererseits müssen Sie auch in mehr Technik-Know How investieren und ihre Arbeitsprozesse mit Hilfe neuer Technologien erheblich entschlacken. Vor allem aber müssen sie lernen, Kreativität noch besser mit Marken- und Beratungs-Know-how zu verknüpfen.

Nicht indem sie zwangsläufig die Denk- & Arbeitsweisen der klassischen Beratungsfirmen kopieren. Sondern indem sie diese mit innovativen Ansätzen disruptieren.

Des Eindrucks, viele könnten der Digitalisierung nur noch "berauscht" begegnen, kann man sich leider auch im Umgang mit dem Thema „Big Data“ häufig nicht erwehren. Dass Daten ein neuer zentraler „Rohstoff“ unserer Wirtschaft sein werden oder bereits sind, daran besteht kein Zweifel. Ebenso ist jedoch auch klar, dass man diesen Rohstoff nur dann auch in Zukunft nachhaltig nutzen können wird, wenn man damit nicht so umgeht, wie es die „Hasardeure“ zu Zeiten des Goldrausches getan haben, nämlich ohne Sinne und Verstand.

Zwei kurze Beispiele hierzu:

Ein Anwalt erzählte mir kürzlich von der Idee einer Trading Plattform im Netz, bei der es im Prinzip gar nicht um das "Traden" (sprich "Handeln") von irgendetwas gehe. Die Trading Plattform sei gewissermaßen nur ein trojanisches Pferd, um eine „kleine Box“ in Privathaushalten installieren zu dürfen, bei denen Nutzer Tonnen von Daten zur Verfügung stellten, ohne davon Kenntnis zu haben.

Ganz ähnlich die Diskussion mit einem Beraterkollegen vor einigen Monaten, der sich an einer Firma beteiligt hat, die Daten über Patienten im Netz sammelt, um diese an Versicherungen weiterzuleiten, ohne dass die Patienten wirklich etwas davon wüssten.

Die beiden Beispiele sind nicht nur in ethischer Hinsicht problematisch, sondern auch im Hinblick auf die darin zum Ausdruck kommende juristische wie wirtschaftliche Naivität.

Es ist nicht nur rechtlich höchst bedenklich in Geschäftsmodelle zu investieren, die bereits mit geltenden Datenschutzrecht kaum zu vereinen sind. Auch wirtschaftlich stellt sich die Frage, ob sich mit der Anfang 2018 in Kraft tretenden neuen europäischen Datenschutz-Grundverordnung (EU-DSGVO) die Grundlagen solcher Geschäftsmodelle nicht noch einmal erheblich verändern werden.

So manches aktuell noch gehypte datengetriebene Geschäftsmodell könnte dann tatsächlich ganz „digital darwinistisch“ vom Markt verschwinden. Besser beraten ist, wer sein Geschäftsmodell bereits jetzt adaptiv an die neuen Gegebenheiten anpasst. Auch Amazon („Alexa“) und andere Data Crawler werden das tun müssen.

Noch einmal: Daten werden immer wichtiger und „Big Data“ bringt – richtig umgesetzt – wirtschaftlich wie gesellschaftlich viele Vorteile mit sich. Aber eben nicht, wenn man damit in Wild West Manier umgeht oder aber mit der in vielen Unternehmen derzeit noch anzutreffenden Naivität, welche eine befreundete Anwältin jüngst folgendermaßen auf den Punkt gebracht hat:

„Seit Jahren treffe ich in den Unternehmen auf eine paradoxe Mischung aus Bedenkenträgern (Betriebsrat, Arbeitnehmer, die aber dennoch gerne WhatsApp und Skype verwenden) und sorglosem Management, das gerne möglichst schnell der Anfrage der US-Mutter nach Übertragung aller HR Daten an das Headquarter nachkommen möchte/muss.“

Wer sich als Unternehmen wirklich adaptiv-evolutionär weiter entwickeln will, ist gut beraten, diese Naivität schleunigst abzulegen.

Auch in ethischer Hinsicht stellen sich wichtige Fragen, die im Sinne einer „Minima Moralia“ dringend stärker Eingang in die wirtschaftlichen, gesellschaftlichen und politischen Diskurse dieser Tage finden müssten.

Durch die digitale Transformation entfaltet sich eine neue Dynamik im Inneren der Unternehmen, die sich mit der Dynamik außerhalb zunehmend potenziert. Das in den 90-er Jahren dem militärischen Vokabular entsprungene Akronym VUCA (volatility, uncertainty, complexity, ambiguity) drückt dieser Tage das Erleben vieler Menschen in Zeiten der Digitalisierung aus. Die Auswirkungen auf das gesellschaftliche, berufliche und auch private Leben sind so komplex und interdependent wie die Veränderungen in ihrem Ausmaß und ihrer Geschwindigkeit kaum berechenbar sind. Es kennt sich kaum noch jemand aus.

Das stellt besonders Führungskräfte vor erhebliche Herausforderungen. Sie sind stärker als früher gefordert, dieser Dynamik nicht nur zu begegnen und sie aufzulösen, sondern bestenfalls zu antizipieren, um damit verbundene wahrscheinliche Probleme und Konflikte gar nicht erst ausbrechen zu lassen.

Entscheidend dabei ist jedoch, dass die Digitalisierung richtig umgesetzt wird und in den Unternehmen wie gewünscht zu „mehr Zeit“, „mehr Entlastung von Routinen“, „mehr Raum für persönliche Kommunikation und Entfaltung“, statt zu „mehr Belastung“, „ständiger Überforderung“ und einer de facto „Abnahme von persönlichem Austausch“ und von „freien Entfaltungsmöglichkeiten“ im Job führt.

Damit genau das passiert, müssen viele Führungskräfte jedoch erst einmal ihre eigenen Verhaltensweisen und mentalen Modelle verändern. Viele von ihnen sind nämlich aktuell noch ziemlich „lost in transformation“, obwohl sie nach außen natürlich genau das Gegenteil vorgeben.

Führungsverständnis verändern? Anders führen? Machen das Führungskräfte nicht bereits? Findet hier nicht schon längst eine Veränderung im Management statt?

Glaubt man der Managementpresse, dann hat die Neuerfindung der Unternehmensführung schon längst stattgefunden. „Macht kaputt, was Euch kaputt macht“, so titelte beispielsweise kürzlich der Harvard Business Manager und zeigt dabei auf, wie man den Spagat zwischen Tempo und Tagesgeschäft mit mehr „Agilität“ meistern kann.

Ganz ähnlich das Manager Magazin, das mit Timotheus Höttges, Johannes Teyssen und Dieter Zetsche gleich drei DAX-30-Vorstände auf sein Cover setzt und zu „Kings of Cool“ ernennt, weil sie ihre Unternehmen nicht nur einem konsequenten Digitalisierungskurs verschrieben, sondern dabei auch ihren Führungsstil verändert hätten.

# Midlife-Crisis

Also alles cool im Manager-Land? Oder ist der „digitale“ Führungsstil nicht eher so, als sei das Management in eine Art kollektive Midlife-Crisis geraten?

Nachdem sich in Sachen Führung in deutschen Unternehmen lange eher wenig getan hat, Veränderungen nur schleppend und gegen großen Widerstand umgesetzt wurden, die Kommunikation zwischen Führungskräften und ihren Teams mehr und mehr unter die Räder einer ausufernden Reporting-Kultur geriet, wo lange also keinerlei Bewegung möglich schien, bleibt plötzlich gefühlt über Nacht kein Stein mehr auf dem anderen.

Wie bei so manchem Mann in den besten Jahren, der von einem Tag auf den anderen ins Fitnesscenter stürmt, die Familienlimousine gegen einen Sportwagen tauscht, fortan Dreitagebart, löchrige Jeans und Sneakers trägt, sich eine junge Geliebte zulegt und sich plötzlich fühlt, als sei er ein ganz anderer Mensch, so sind auch in den Unternehmen nun plötzlich scheinbar revolutionäre Veränderungen gewünscht und gewollt.

Es stellt sich also die Frage: Wie viel ist dran an der schönen neuen Führungskultur? Hält sie einem Faktencheck stand? Und falls nicht: Wie muss sich Führung verändern, um den Anforderungen der Digitalisierung gerecht zu werden?

# Faktencheck

Nimmt man allein die aktuelle Managementsprache unter die Lupe, so werden Buzzwords wie „Agilität“, „Disruption“, „Radikale Innovation“ und „Teamorientierung“ heute so gut wie von jedem Manager gebraucht. Es gehört inzwischen zum Selbstbild einer modernen Führungskraft, modern, freundlich, mitarbeiterorientiert, delegationsbereit, agil und auf Augenhöhe mit den Mitarbeitern zu sein. Zumindest steht das so auf vielen Flaggen.

Allerdings sieht die Situation bei Weitem nicht in allen Unternehmen so aus: So ist die Unzufriedenheit mit der Kultur in vielen Unternehmen trotz vieler kosmetischer Verbesserungen immer noch erheblich. Laut der Studie „Jobzufriedenheit 2016“ der Manpower Group ist beispielsweise jeder zweite Deutsche unzufrieden mit seinem Job Als Hauptgründe für die Unzufriedenheit wird dabei häufig die schlechte Kultur im Unternehmen und der direkte Vorgesetzte genannt.

Ulrich Schäfer hat kürzlich in seiner Kolumne "Das deutsche Valley" in der Süddeutschen Zeitung gefordert: Seid demütig! "Tatsächlich trifft man oft auf das Gegenteil: Arroganz, Überheblichkeit, Abgehobenheit. Wer mit Führungskräften aus dem Silicon Valley redet, trifft oft Menschen, die von überzogenem Weltverbesserungsdrang getrieben sind und meinen, sie wüssten, wie die Zukunft aussieht. Und wer mit Führungskräften aus etablierten Konzernen spricht, trifft oft Menschen, die von oben herab entscheiden, im Glauben, sie seien die Klügsten und Besten ...". In seiner Kolumne zitiert er Prof. Michael Wade, den Leiter des Global Center for Digital Business Transformation: "Manager sollten sich bewusst sein, dass sie in einer Zeit, in der sich die Technologie (und damit das Geschäft vieler Unternehmen) rasanter verändert denn je, längst nicht mehr alles wissen können. Sie sollten akzeptieren, dass andere Menschen meist über viel mehr Know-how verfügen - und daher offen sein für deren Rat, Meinung, Feedback."

# Neue Kleider, altes Denken

Kernproblem der neuen schönen Führungswelt ist also, dass man mit Jeans und Sneakers zwar plötzlich ganz anders rüberkommen mag. Drinnen stecken aber – allen Selbstbeschwörungen zum Trotz – immer noch dieselben Manager. Denen fällt es aber häufig schwer, ihr altes Denken und Verhalten abzulegen. Gerade in den Unternehmen, in denen die Wände mit progressiven Selbstbeschreibungen, Führungsgrundsätzen und Bildern vollgepflastert sind, die also den Teamgeist und eine Innovationskultur beschwören, sieht die Realität meist ganz anders aus. Das zeigen nicht nur Phänomene wie Mobbing, innere Kündigung, hohe Krankenstände, Politik und schlechte Stimmung, die immer noch in vielen Unternehmen vorhanden oder gar auf dem Vormarsch sind, sondern auch das häufig schleppende Umsetzungstempo und die hohen Widerstände, mit denen von der Unternehmensspitze intendierte Veränderungen in der Praxis häufig zu kämpfen haben.

Manager haben ja grundsätzlich häufig die Angewohnheit, dem „Mehr“ (mehr Ereignisse, mehr Daten, mehr Information, mehr Herausforderungen, mehr Möglichkeiten) mit einer Strategie des „Mehr“ zu begegnen. Das bedeutet konkret, dass immer mehr Informationen, Vorgaben, Pläne, Ziele, Analysen, Präsentationen, Projekte in das System „Unternehmen“ eingespeist werden.

Gerade in digitalen Umfeldern erlebt man diesen Aktionismus besonders stark: schnell eine neue App, ein Start-up in Berlin, ein „Wir kaufen dann mal eben eine Digitalagentur oder gründen gleich sofort ein „Creative Lab“ in Kalifornien“.

Die Segnungen der digitalen Welt werden auch hier zum Fluch: Die Zahl der E-Mails, Conference Calls, Anrufe auf dem Handy (gern auch am Wochenende), mit denen Führungskräfte ihre Mitarbeiter überschütten, aber umgekehrt auch von diesen traktiert werden, ist deutlich gestiegen. Führt all dies zu mehr Erfolg? Eher nicht.

Immer häufiger trifft man in Unternehmen jedenfalls auf Führungskräfte, die kaum mehr in der Lage sind, sich zu fokussieren. Sie versuchen den Herausforderungen von mehr Dynamik und Intensität mit einer Potenzierung der Dynamik und Intensität zu begegnen, statt genau das Gegenteil davon zu tun. Ein ruhiges Gespräch, ein konzentriertes Meeting, ein „bei der Sache bleiben“ ist da kaum mehr möglich. Manager, die während Meetings ständig auf ihr Smartphone schauen, E-Mails bearbeiten, nicht mehr richtig zuzuhören, all dies ist heute eher die Regel denn die Ausnahme.

Interessant daran ist, dass das nicht nur für etablierte Unternehmen gilt, sondern auch für die digitalen Benchmark-Unternehmen selbst. Dabei sind diese doch eigentlich angetreten, die Arbeitswelt zu revolutionieren. So berichtete jüngst der Facebook-Aussteiger Antonio Martinez, nicht nur Facebook zu nutzen, sondern auch dort zu arbeiten sei wie „legales Crack“.

Tatsächlich generieren solche Aktionen „quick wins“, die kurzfristig das Gefühl der Wirksamkeit, des Erfolges, des Gebrauchtwerdens, der eigenen Bedeutsamkeit simulieren und zur Ausschüttung von Dopamin führen. Die körpereigene Apotheke gibt großzügig Drogen aus, auch wenn der Kater ebenso zuverlässig folgt. Viel schlimmer ist es, dass hier nicht Ergebnisse die Basis für Entscheidungen und Handlungen bieten, sondern der Wunsch nach dem nächsten Selbstbestätigungstrip. Statt eines wirklich mutigen Schrittes wird dann eher an der Oberfläche operiert: eine kleine App, ein kleiner Website-Relaunch, ein nettes neues kleines Big-Data-Tool, ohne einen rechten Plan, worauf das letztlich einzahlen soll. Das bestätigt auch Thomas Helbing, Vorstand der Ray Sono AG, der in einem Interview mit uns zu dem Urteil kommt:

„Unsere Kunden sind am Thema Digitalisierung schon seit vielen Jahren dran, seit den letzten zwei Jahren aber nochmals verstärkt und deutlich umfassender. Aus digitalem Marketing wird digitales Produkt- und Servicedesign. Neukunden-Anfragen zeigen aber auch deutlich, dass besonders in großen Unternehmen ein hohes Maß an Unsicherheit herrscht, Projektideen werden gestartet, viel Geld wird investiert, aber sie scheitern dann häufig an internen Hürden und sind daher eher ‚Corporate Entertainment’, als dass diese einen konkreten Nutzen hätten. Es herrscht regelrecht Goldgräberstimmung: Millionen-Euro-Aufträge, die dann an den kulturellen, organisatorischen und technischen Barrieren innerhalb des Unternehmens scheitern, sind in unserer Branche derzeit keine Seltenheit. Wir beginnen deshalb mittlerweile zunächst erst einmal beratend und setzen dann nur solche Projekte um, die dem Unternehmen dann auch einen echten Mehrwert bieten.“

Das Statement von Thomas Helbing zeigt deutlich, dass die Kernherausforderung der Digitalisierung nicht in der Schaffung eines „Mehr“ zu suchen ist, sondern im Gegenteil eher in der Beherrschung dieses „Mehr“, durch die richtige Interpretation, Selektion und Fokussierung auf das Wesentliche, inhaltlich wie menschlich. Dann sind die Mitarbeiter auch wirklich an Bord, statt über die aktuellen Sperenzien der Führungsetage die Augen zu verdrehen.

Leben und arbeiten wir in post-empathischen Zeiten? Diesen Eindruck mag man gewinnen, schenkt man dem Titelbild der letzten Ausgabe der Wirtschaftswoche Glauben. Unter der Überschrift: „Die Irrlehre vom emphatischen Chef" wird dort davor gewarnt, zu stark auf seine Mitarbeiter einzugehen.

Dies verwundert umso mehr, da gerade in digitalen Zeiten Unternehmen ihre Wohlfühlstrategien deutlich verstärkt haben. Von Kickertischen über partizipatives Teamworking bis hin zu Scrum für alle: Der Mitarbeiter steht heute mehr denn je im Zentrum der modernen Führungslehre.

Richtig an dem Beitrag der WiWo ist, dass eine falsch verstandene Empathie unproduktiv sein kann. Zu Beispiel dann, wenn sie dazu verleitet, auf notwendige Führung, Orientierung und auch mal ein klares Wort an richtiger Stelle gänzlich zu verzichten. Oder aber, wenn sie nur als „Zuckerguss“ verstanden wird, hinter deren Rücken weiterhin die eiskalte Autokratie gelebt wird.

Dass aber Organisationsforscher und Psychologen inzwischen vor übertriebenem Einfühlungsvermögen warnen würden, ist selbst eine Übertreibung. In der modernen Organisationslehre und Wirtschaftspsychologie dominieren ganz klar die Beiträge, die belegen, dass Empathie eher eine Stärke denn Schwäche moderner Führungskräfte ist.

Karim P. Fathi spricht in diesem Zusammenhang in Anlehnung an Sara Konrath gar von einem „Empathie Paradox“:

„Obwohl die Forderungen nach mehr Empathie und Empathieförderung immer lauter werden, ist bezüglich der praktischen Umsetzung ein allgemeiner Rückgang von Empathiefähigkeit zu beobachten... Sogar eine zunehmende Dominanz „anti-empathischer“ Werthaltungen lässt sich vor allem im Top Business beobachten. Studien belegen sogar, dass ein enormer Anteil an Führungskräften psychopathisch – sprich: frei von jeglichem Mitgefühl und Reue – einzuordnen ist. Ein wesentlicher Grund für diesen Trend: Der zunehmende Dauerstress der Leistungs- und Konsumgesellschaft, der sich in der steten Zunahme psychischer Erkrankungen, wie z.B. Burn Out, zeigt und hochgradig „empathiehemmend“ wirkt..“

Karim P. Fathi fordert daher einen neuen aufgeklärteren Umgang mit dem Empathiebegriff im Sinne einer Empathie 3.0. Weniger um ein pures „emotionales Einfühlungsvermögen“ geht es dabei (Empathie 1.0), noch um eine gesteigerte „Selbstempathie“ und die Fähigkeit zur „Integration von Herz und Kopf“ (Empathie 2.0), sondern um eine erhöhte „Kommunikations- und Bindungsfähigkeit, zugleich aber auch Konflikt- und Führungskompetenz und schließlich seelische Widerstandsfähigkeit (Resilienz)“ (Empathie 3.0).

Führung bleibt also auch in digitalen Zeiten wichtig. Sie muss allerdings deutlich flexibler, anpassungsfähiger agieren als noch in nicht-digitalen Zeiten.

Um noch einmal mit Karim P. Fathi zu sprechen: „Vielmehr bedeutet dies die Fähigkeit zwischen unterschiedlichen Verhaltensstilen, angepasst an die jeweiligen Erfordernisse der Situation und der beteiligten Personen, zu variieren. In diesem Sinne zeichnet sich z.B. die „empathische Führungskraft“ nicht nur dadurch aus, sich selbst und ihre Mitarbeiter zu verstehen, sondern auch zwischen unterschiedlichen Führungsstilen – z.B. coachend, gefühlsbetont, aber auch befehlend und fordernd – nahtlos zu wechseln und sie effizient zu kombinieren.“

In unserem Buch d.lead gehen wir noch einen Schritt weiter und fordern im Sinne einer „agilen Souveränität“ anstelle des kreativen Hin- und Her-Switchens zwischen unterschiedlichen Führungsstilen eher ein Blending daraus zu suchen, das empathisch-agile Aspekte mit orientierend-souveränen Elementen kombiniert (Empathie 4.0).

Darin sind wir uns übrigens mit der WiWo einig: Fühlen kann auch in digitalen Zeiten Führen nicht ersetzen. Gute Führung hört zu, fühlt, versteht, kommuniziert und scheut doch vor klarer Orientierung und auch einer harten Entscheidung wo notwendig nicht zurück.

Management ist niemals nur eine „Spielwiese“. Gerade wirklich und nicht nur vortäuschend „empathische“ Führungskräfte verstehen das unserer Erfahrung nach am besten.

Bereits Anfang der 90er-Jahre haben Peter Salovey (Yale University) und John D. Mayer (University of New Hampshire) in einem Artikel über Emotionale Intelligenz aufgezeigt, dass die Fähigkeit sich seiner eigenen Emotionen bewusst zu sein und zu verstehen, wie sie entstehen und wie man sie selbst regulieren kann, offenbar großen Einfluss darauf haben, ob jemand in der Schule gut klar kommt, den Job seiner Träume bekommt oder den Partner fürs Leben findet.

Mit seinem Buch EQ - Emotionale Intelligenz hat der Psychologe Daniel Goleman 1995 das Thema zumindest intellektuell auch in die Führungsetagen der Unternehmen gebracht: "Emotionale Intelligenz ist eine Metafähigkeit, von der es abhängt, wie gut wir unsere sonstigen Fähigkeiten, darunter auch den reinen Intellekt zu nutzen verstehen“ (Daniel Goleman).

Wie die Psycho-Neuro-Immunologie aufgezeigt hat, haben unsere Gedanken und Gefühle sogar direkten Einfluss auf unser Immunsystem und damit auf unsere Gesundheit.

Kontantionos Petrides forscht am University College in London und geht der Frage nach, ob Emotionale Intelligenz gelehrt werden kann: Evidence suggests that EI can be taught, but that the process is more time-consuming and difficult than many self-appointed gurus, teachers, and trainers often suggest (...) First, and most important, the individual usually must be highly motivated and willing to devote considerable time and energy to the change effort. Second, the teacher or trainer must have a high degree of skill, particularly in the social and emotional domains, to be helpful.

Eine Transformation des Innen ist also mit den üblichen Management-Strategien nicht zu lösen.

Apropos Führung. Für eine erfolgreiche Digitalisierung braucht nicht nur mehr Digitalkompetenz, sondern auch mehr Führungsintelligenz. Darauf hat u.a. Barbara Liebermeister jüngst in der Zeitschrift Impulse verwiesen: „Führung wird im digitalen Zeitalter immer wichtiger – denn je instabiler sowie von Veränderung geprägter das Umfeld der Unternehmen ist, um so mehr sehnen sich ihre Mitarbeiter nach Halt und Orientierung.“

Richtig führen ist jedoch eine Selbstverständlichkeit. Sie muss gelernt werden! Oder, um es anders zu formulieren: Um in digitalen Zeiten richtig zu führen, müssen Führungskräfte „umlernen“. Neben mehr Digitalkompetenz brauchen sie vor allem mehr „Persönlichkeitsintelligenz“ und „Beziehungsintelligenz“, so Barbara Liebermeister in der Zeitschrift Impulse. „Führungskräfte sollten sich als emotionale Leader begreifen, die ihre Mitarbeiter inspirieren, so dass diese sich freiwillig für das Erreichen der gemeinsamen Ziele engagieren.“

Emotionale Leadership bedeutet dabei keineswegs die Abwesenheit von Führung. Gerade in digitalen Zeiten besteht eine wesentliche Erfolgsvoraussetzung von Führung darin, dass Manger ihren Mitarbeitern Orientierung bieten. Dafür sind Vertrauen und Kommunikation wichtig. Aber ebenso „klare Ansagen“, wenn beispielsweise das Schiff mal in schwere See gerät. „Knowing where to go ‚tight’ and ‚loose’“, darin besteht laut Linda Holbeche, Autorin des Buches „The agile organization“ (How to build an innovative and resilient business) daher auch die Hauptherausforderung für Unternehmen in agilen Zeiten.

Wir bezeichnen diese Fähigkeit als „agile Souveränität“: „Souverän agil bzw. agil souverän ist, wer in Zeiten hoher Dynamik, Ereignisdichte und Unsicherheit, aktiv, adaptiv, flexibel und damit möglichst effektiv auf eine jeweils gegebene Situation reagieren kann.“

Dass die Digitalisierung einen fundamentalen Wandel mit sich bringt, haben inzwischen viele verstanden. Allerdings noch nicht so richtig, wie ein richtiger Umgang damit aussehen könnte. Professor Julian Nida-Rümelin hat in einem Gastinterview mit der Zeitschrift Elektronik Praxis vor kurzem sehr schön dargelegt, dass die Digitalisierung unsere Wirtschaft zwar grundlegend verändern wird, aber der damit verbundene fast schon religiös anmutende Glaube an einen „Transhumanismus“ doch in vielerlei Hinsicht „utopische Fantasterei“ sei.

Vonnöten ist aus seiner Sicht daher ein realistischerer Umgang mit der Digitalisierung. Und: Es braucht „gesetzliche Normen, die diese Digitalisierungsprozesse einrahmen“.

Ähnlich wie Prof. Julian Nida-Rümeling fordert Tobias Kollmann in einem Beitrag zur Netzpolitik bei Zeit Online: „Deutschland braucht endlich eine Digitalpolitik!“

Auch wenn sich die Bundesregierung inzwischen intensiver um eine angemessene Digitalpolitik bemüht (man denke nur an die aktuellen Gesetzesinitiativen von Heiko Maas zur Bekämpfung von Hass und rechtswidrigen Inhalten im Netz), so sei Deutschland „digitalpolitisch immer noch #neuland und eben nicht #digitalland. Und das ist im internationalen Wettbewerb fatal.“

Ein Grund für die Misere sieht er u.a. darin, „dass für Digitalpolitik irgendwie jeder und doch niemand so richtig zuständig ist.“

Seine Forderung daher: „Neben einem schlüssigen ressortübergreifenden Konzept braucht es nach der Bundestagswahl zudem jemanden, der es umsetzt und eine Digitalpolitik aus einer Hand ermöglicht: einen zentralen Digitalminister mit einem eigenständigen Ministerium für Digitales in Berlin.“