Führung neu lernen

# Köche, die nicht gern essen

Während heute gefühlt schon für einen Aufsitzrasenmäher Führerscheinpflicht besteht, bedarf das Führen von Menschen scheinbar keiner besonderen Qualifikation. Dabei gehört das Führen von Menschen zu den komplexesten, herausforderndsten aber auch am meisten  sinnstiftenden Aufgaben, die es gibt.

Allerdings nur, wenn man Menschen, in diesem Fall in Form von Mitarbeitern mag. So erstaunlich das klingt: Es gibt viele Führungskräfte, die Menschen nicht wirklich mögen, sich eher in ihren Kammern einschließen und dabei zunehmend per Fernsteuerung, nämlich digital über Mails führen. Das ist dann im Ergebnis in etwa so erfolgreich wie ein Koch, der kein Essen mag, oder eine Erzieherin im Kindergarten, die Kinder eigentlich nervig findet.

# Führung, die trotz bestem Willen scheitert

Natürlich gibt es in den meisten Unternehmen heute umfassende Programme, um Führungskräfte auf ihre Aufgaben vorzubereiten und bei dieser zu begleiten. Und doch scheitern an eben dieser Führungsaufgabe selbst „alte Management-Hasen“, vor allem dann, wenn es dabei um komplexe Transformationsaufgaben wie die Bewältigung der Digitalisierung geht.

Strategien und Initiativen verfehlen dann nicht selten das gewünschte Ergebnis. Es entsteht ein schlechtes Betriebsklima, das oft mit einem schleichenden Vertrauensverlust, mit hohen Widerständen und mit inneren wie expliziten Kündigungen einhergeht. Viele vor allem ältere Mitarbeiter erleben das wie einen Teufelskreis:

Sie teilen nicht unbedingt immer die Digitalisierungseuphorie ihrer Vorgesetzen. Ja, sie machen da irgendwie mit, aber haben doch Zweifel, ob jede der dabei ergriffenen Maßnahmen wirklich in die richtige Richtung führt. Dann fangen sie unbewusst an zu blockieren, was dann häufig auf Managementseite zu noch mehr Aktionismus führt.

# Manager, die sich aufreiben

Nicht nur die Mitarbeiter, auch die Manager fühlen sich in solchen Prozessen immer häufiger aufgerieben zwischen all den Anforderungen, die ja nicht nur die Mitarbeiter, sondern auch die Technik, der Markt, die Kunden, die Aktionäre bzw. Gesellschafter an sie stellen.

Sie sollen die Promotoren der Digitalisierung sein. Von ihnen hängt tatsächlich stark ab, wie erfolgreich die Digitalisierung für das eigene Unternehmen voranschreitet. Häufig kommen auch für sie Digitalisierungsprojekte „on top“ zu ihrer klassischen Linienfunktion. Das bedeutet auch für sie: mehr Arbeit, mehr Veränderung, mehr Stress. Am Ende bleibt dann kaum mehr Zeit etwa für die Familie oder gar ein Privatleben – wenn man als Führungskraft überhaupt noch eines hat.

# Falsches Führungsverständnis

Dass sich Manager angesichts des gestiegenen Umfeld- und Veränderungsdrucks immer häufiger selbst in eine „Stressspirale“ eingewickelt fühlen, hängt nicht zuletzt auch mit einem falschen Führungsverständnis zusammen. Immer noch werden in der Praxis nämlich Management und Führung miteinander verwechselt.

Führung, darunter verstehen viele Manager immer noch den Entwurf von Strategien, das Setzen von Zielen, die Schaffung von Strukturen, dass Initiieren und Kontrollieren von Prozessen und das „auf die Schiene setzen“ von möglichst vielen erfolgversprechenden Projekten. Bei all diesen Dingen, die mit Analyse, Steuerung, Kontrolle, Lenkung zu tun haben, handelt es sich jedoch im Prinzip nicht um Führungsaufgaben im eigentlichen Sinne, sondern um Managementaufgaben.

Es geht dabei vornehmlich um die Regulierung des transaktionalen „Außen“ im Unternehmen, sprich: um Phänomene sowie Strukturen, Strategien, Systeme, Prozesse, Ressourcen, Technologien, also um all das, was an Hochschulen in den Wirtschaftswissenschaften, beim Jura- und selbst beim Ingenieursstudium so vermittelt wird. Es verwundert nicht, dass so viele Führungskräfte daher ihren Fokus zu über 95% auf derartige Managementfragen setzen. Damit kennen sie sich aus. Das ist ihr sogenannter „Home-Turf“.

Wer erfolgreich führen will, muss neben der sachlogischen Dimension des „Es“ jedoch auch die beiden wichtigen verhaltensorientierten Dimensionen des „WIR“ und „ICH“ für sich entdecken und aktiv steuern.

„Erfolgreiche Führung muss alle drei Ebenen umfassen, das ‚ES’, ‚WIR’ und ‚ICH’.“ d.lead

# Die Entdeckung des „Wir“

Bei der Führung im Sinne von Leadership geht es allerdings um deutlich mehr als nur um die Steuerung diesen äußeren „Es“ von Unternehmen. Es geht dabei zunächst vor allem um die Anleitung und Motivation von Menschen im Sinne eines kollektiven „WIR“.

Bei der Schaffung eines solchen starken „WIR“ geht es naturgemäß nicht um nackte Zahlen oder bloße Strategien, sondern um Fragen wie die folgenden:

• Wie fühlt es sich an, Teil des Unternehmens zu sein (Klima)? Herrscht Dauerbewölkung, Sturm und Hagel oder ist es vorwiegend heiter und sonnig, mit vereinzelter Bewölkung?
• Erleben wir uns als großes Team mit einem gemeinsamen Ziel oder kocht jeder Bereich sein eigenes Süppchen?
• Wie sind unsere Beziehungen innerhalb des Unternehmens und nach außen? Zu Kunden, Anlegern, Presse?
• Haben wir überhaupt (ausreichend) Kontakt?
• Gibt es einen Unterschied im Verhalten gegenüber Kunden und Dienstleistern?
• Was halten das Team und die einzelnen Mitarbeiter für wahr? Sind es hinderliche oder förderliche Glaubenssätze?
• Welche Werte und Verhaltensweisen werden aktuell im Unternehmen gelebt?
• Auf welche Werte und Verhaltensweisen sollten wir uns fokussieren, um unsere Potenziale zu entfalten, unsere gemeinsame Vision wahr werden zu lassen?

Antworten auf all diese Fragen bilden in der Summe die Unternehmenskultur. Und die empfindet naturgemäß ein jeder anders.

Genau deshalb ist es so wichtig, bei der Auseinandersetzung mit solchen Fragen nie zu vergessen, dass es bei der Gestaltung des „WIR“ immer um eine Vielzahl verschiedener Interessen und Bedürfnisse geht.

Leadership bedeutet daher im Prinzip auch nichts anders, als dieses „WIR“ aktiv zu gestalten, um dadurch natürlich am Ende ein erfolgreicheres „ES“ (Organisation, Prozesse, Strukturen, Strategien etc.) herauskommen zu lassen.

Um genau dieser Aufgabe einer gelingenden Gestaltung des „Wir“ gerecht zu werden, braucht es jedoch deutlich mehr als nur klassisch-analytisch instrumentelle Managementkompetenzen. Notwendig dafür sind vielmehr interaktionsbezogene und verhaltensorientierte Kompetenzen, über die längst nicht alle Führungskräfte verfügen.

# Das Wir als Summe aller Ichs

Die vielleicht wichtigste und leider am wenigsten bisher verbreitete Erkenntnis besteht darin, dass das „WIR“ im Prinzip nichts anderes ist als die Summe vieler „ICHs“.

Jeder Mitarbeiter, jeder Manager, jede Führungskraft wird von seinem eigenen „Ego“ gesteuert. Jeder von uns folgt dabei tieferliegenden Normen, Grundsätzen und Werten, häufig unbewussten Bedürfnissen sowie angelernten Verhaltens- und Implementierungsmustern.

Wirklich gelingende Führung muss, um sich noch einmal auf Ruth Cohn zu beziehen, daher immer alle drei Dimensionen im Blick haben (Ich–Wir–Es), um erfolgreich zu sein.

Begreift man, dass nicht nur das „ES“ und das „WIR“ für eine gelingende Führung wichtig sind, sondern auch die Summe aller „ICHs“, dann treten den oben genannten Fragestellungen automatisch noch weitere hinzu:

• Welche Werte sind mir persönlich wichtig? Geht es mir z.B. vor allem um Erfolg und Ansehen? Oder sind mir Exzellenz, Wertschätzung oder eher die eigene Familie (das darf auch die professionelle Familie sein) wichtig?
• Woran glaube ich? Halte ich z.B. Tugenden für unvereinbar im Wirtschaftsleben oder bin ich z.B. davon überzeugt, dass sich jeder selbst der Nächste ist?
• Habe ich das Gefühl, dass ich mit meiner Arbeit einen sinnvollen Beitrag für unser Unternehmen und die Gemeinschaft leiste?
• Werde ich als Mensch und mein Beitrag geschätzt? Gehe ich gern zur Arbeit? Bin ich stolz, Teil dieses Unternehmens zu sein?
• Fühle ich mich im Unternehmen sicher oder eher bedroht?
• Kann ich mich dort entwickeln?
• Welche Wahrnehmungs- und Handlungsmuster resultieren aus meinen inneren Sichtweisen, Einstellungen, Werten?
• Wie kommen diese bei meinen Mitarbeitern an?
• Verstehen die Mitarbeiter, wo ich überhaupt hin will und warum ich so agiere, wie ich es tue?

Es ist wohl selbstverständlich, dass eine Unternehmenskultur nur dann das Klima, das für gemeinsamen Erfolg notwendig ist, ermöglicht, wenn es möglichst große Überschneidungen bei der Beantwortung dieser Fragen gibt – und wenn möglichst viele förderliche und möglich wenig hinderliche Werte und Verhaltensweisen das Miteinander bestimmen. Das werden wir im Kapitel 8 noch weiter beleuchten.

# Enttäuschung vermeiden

Wenn ich als Führungskraft in Zeiten der Digitalisierung und des oben beschriebenen Wertewandels tatsächlich nahbar sein will, auf Augenhöhe führen will, Hierarchien abflachen und Mitarbeiter einbeziehen will, Freiheiten geben und wertschätzend sein will etc., dann darf ich all das nicht wie ein klassisches Projekt managen und neues Verhalten verordnen, ganz nach dem Motto: „Wie Ihr der Presse bereits entnehmen konntet: Das ‚Du’ ist jetzt Standard, wir veranstalten Unternehmensbefragungen, Teamworkshops und Kick-offs, feste Arbeitsplätze und Anwesenheitspflicht sind Geschichte, dafür gibt es neue Bürowelten mit See-Containern, Euro-Paletten“...

Es braucht vielmehr ein Bewusstsein der analogen Wirkungen, die solche Parolen auf das Wir als Summe aller Ichs tatsächlich haben. Die Erwartungen der Führungskräfte, Mitarbeiter, Kunden steigt dann nämlich automatisch deutlich an, getreu der Hoffnung: „Endlich tut sich mal etwas“.

Wenn dann jenseits der Fassade allerdings dennoch alles oder das Meiste beim Alten bleibt, entstehen Enttäuschungseffekte, die ein Unternehmen und das Team häufig noch weiter zurückwerfen, als dies vorher der Fall war.

Gerade unter Druck geraten Führungskräfte in den „Default-Mode“ und das heißt zumeist „Aktion“. Hergebrachte Strategien, Bewältigungsstrategien und Verhaltensmuster oder mit scheinbar neuen Management-Tools werden neue Säue durch das Dorf getrieben.

# Mit menschlichen Mitteln Menschliches meistern

Was Manger dabei leider häufig übersehen ist, dass sich menschliche Herausforderungen in der Regel nur mit menschlichen Mitteln bewältigen lassen.

Das ist selbst im digitalen Zeitalter so. Je digitaler wir werden, je höher die Zahl der Ereignisse, die täglich, stündlich, minütlich auf uns einprasseln, und je höher die Dynamik der Veränderungen, umso wichtiger ist es, analoge Qualitäten zu erhalten.

Der hohe Komplexitätsgrad, die Geschwindigkeit gepaart mit Zeitnot führt in vielen großen Unternehmen dazu, dass Experten-Teams zusammengestellt werden, die Themen ausarbeiten und zu Entscheidungsvorlagen eindampfen, damit das Management-Board sich innerhalb von drei Minuten einarbeiten kann und nur noch eine von drei Möglichkeiten wählen muss. Somit ist das Durchdenken, Diskutieren, das Miteinander-Ringen delegiert und die Senior-Manager bekommen nur noch vorgefertigte Kost präsentiert. Der Blickwinkel wird immer kleiner, Ideen und deren Präsentation werden immer mehr „gestreamlined“. Die Vielfältigkeit geht verloren. Wie kann die Unternehmensleitung dann noch ein Gefühl dafür entwickeln, was ihre Entscheidungen für die Mitarbeiter und sie selbst bedeuten, wenn der Abstraktionsgrad so hoch ist?

Was jedoch ist eben unter diesen analogen Qualitäten zu verstehen? Nun alles Realweltliche, Menschliche, Direkte, Persönliche, Gemeinschaftliche, Kommunikative etc.

„Unternehmen sind nicht nur Ansammlungen von Ressourcen, sondern in erster Linie Gemeinschaften von Menschen.“ d.lead

Unternehmen sind nicht nur Ansammlungen von Ressourcen, sondern in erster Linie Gemeinschaften von Menschen, die miteinander und mit anderen (Kunden, Partnern, Dienstleistern) interagieren, die Erwartungen, Bedürfnisse, Werte, Ziele, Ängste, Hoffnungen haben, die gut miteinander funktionieren können oder auch nicht, die den Wandel möglichen machen oder ihn bremsen oder verhindern.

Jeder Mensch und damit auch jede Führungskraft weiß, wie schwierig es bereits ist, in einer Zweierbeziehung zu interagieren. Um wie viel schwieriger ist es da, sich in einem komplexen Beziehungsgeflecht wie im Unternehmen zu bewegen.

Das kostet Zeit und verlangt nach persönlicher Präsenz. Viele Management-Boards treffen sich heute nur noch ein bis zwei Mal pro Jahr mit ihren Topmanagern für eine kurze Strategietagung oder ein Jahresmeeting, in denen es dann endlich einmal wieder analoge Begegnungen gibt. In diesen Tagen entsteht dann meist tatsächlich so etwas wie eine emotionale Verbundenheit, eine Euphorie, die sich nach ein paar Tagen, wenn man zurück im Alltag ist, jedoch meist schnell wieder auflöst.

Doch das reicht nicht. Um genau dafür in digitalen Zeiten genügend Freiräume zu schaffen, muss man in der Lage sein, den Autopiloten einmal bewusst auszuschalten und den anderen wieder wahrzunehmen.

# Vielfalt der Kulturen

In einer zunehmend globalisierten Welt, kommt die Herausforderung, die durch unterschiedliche Kulturen entsteht, hinzu. Hier agieren Menschen verschiedener Herkunft aufgrund technologischer Errungenschaften wie E-Mail, Skype, Intranet und Corporate Chatrooms häufig auf engstem Raum miteinander, selbst wenn sich die Beteiligten noch nie persönlich begegnet sind und häufig tausende Kilometer und mehrere Zeitzonen zwischen ihnen liegen.

Selbst im eigenen Unternehmen vor Ort, in der Zentrale, gibt es häufig Menschen verschiedenster Nationalitäten, die immer häufiger nicht in ihrer Muttersprache miteinander kommunizieren oder etwa in der Landessprache des Standorts, sondern unter Verwendung eines neutralen „Business English“, was weitere kulturelle Herausforderungen mit sich bringt.

Derart heterogene Teams auf ein gemeinsames Ziel ausrichten zu können, menschlich wie inhaltlich, ist ein hochkomplexes Unterfangen, das eben nicht mit einfachen Tools zu lösen ist, sondern nur mit Herz und gesundem Menschenverstand.

# Management von Veränderungen

Das zeigt sich nicht nur, aber vor allem in Situationen der Krise, des Konflikts, der Veränderung. Manager versuchen häufig, dabei auftauchende Herausforderungen auf der Sachebene zu lösen. Diese Ebene ist auch wichtig.

Schaut man aber einmal genauer hinter die Ursachen für Krisen, Konflikte und Veränderungsschwierigkeiten, dann liegen diese zu 99% nicht auf der faktischen Ebene, sondern auf der Beziehungsebene: Ängste, Befindlichkeiten, gefühlte Ungerechtigkeiten, enttäuschte Hoffnungen und Erwartungen, Selbstrechtfertigung etc. Genau diese Phänomene haben einen erheblichen Einfluss auf das Gelingen bzw. Nichtgelingen vieler Veränderungsprojekte, auch und gerade im Bereich der Digitalisierung.

Sie werden aber häufig von der instrumentellen Logik des Managements nicht erfasst, was die Probleme meist verschärft. Das ist so, als ob man im Wohnzimmer löscht, wenn es in der Küche brennt.

Viele Manager unterliegen auch dem Missverständnis, dass der Umgang mit Befindlichkeiten, der Begegnung auf der Beziehungsebene mit einem Autoritätsverlust einhergeht. Sie glauben, man müsse jetzt nur noch lieb sein und dem anderen seine Wünsche erfüllen. Dabei eiern sie herum und richten in ihrer Hilflosigkeit in abwechselnd verharmlosender, beschwichtigender und dann wieder sehr harter und bestimmender Art und Weise auf der Beziehungsebene ungewollt großen Schaden an. Klarheit und Wertschätzung multiplizieren sich wirkungsvoll, sie schließen sich nicht aus.

# Interaktive Führung

Wenn ich als Führungskraft verstanden habe, dass neben instrumentellen Lösungen auch analoge Fähigkeiten im Umgang mit meinen Mitmenschen wichtig sind, dann ist eine zweite wichtige Erkenntnis wichtig, nämlich die, dass Führung immer Interaktion zwischen mindestens zwei Menschen bedeutet.

Diese Interaktion kann nur funktionieren, wenn ich nicht nur die „Anderen“, sprich: den Mitarbeiter, Kollegen, Geschäftspartner, Gesellschafter, Kunden, den ich führen will, im Blick habe, sondern auch und vor allem das eigene Selbst.

„Das eigene ‚Ich’ ist das wichtigste Führungsinstrument, das es gibt.“ d.lead

Wie wirke ich auf andere? Was löse ich durch meine Kommunikation, mein Verhalten, meine häufig unbewussten Wertemuster und Vorstellungen bei diesen aus?  Wer führen will, kommt um die Tatsache nicht herum, dass das eigene „Ich“ das wichtigste Führungsinstrument ist, das es gibt.

Führung bedeutet also deutlich mehr als nur „Mitarbeiter“ zu führen. Wir führen auch Kollegen, Kunden, Dienstleister, sogar unsere Chefs zuweilen. Dabei werden wir immer auch selbst geführt, bewusst oder unbewusst. Es ist sogar eine Stärke von Führungskräften, sich auch einmal selbst führen zu lassen, von internen Experten sowie von externen Sparringspartnern.

Problematischer ist, wenn diese Führung unbewusst geschieht. Wenn ich als Chef z.B. gemocht werden möchte, werde ich leicht manipulierbar. Dann fallen kritisches Feedback und das Neinsagen schwer und das merken Mitarbeiter genau und sehr schnell und nutzen das aus. Das ist kein Vorwurf, sondern ein solches Verhalten liegt in der Natur des Menschen. So beherrschen schon kleine Kinder ihre Eltern. Es geht daher eher darum, sich dabei seiner eigenen Schwachstellen bewusst zu werden.

Erfolgreiche Führung beginnt demnach immer bei einem selbst. Führung kann nur gelingen, wenn sich Führungskräfte voll und ganz der Rolle und Wirkung bewusst werden, die sie im Unternehmen besitzen. Gegebenenfalls müssen sie ihre Verhaltensmuster verändern, um nicht letztlich von ihrem Ego geführt zu werden.

# Reden ist Silber, Zuhören ist Gold

Nicht nur ihrem natürlichen Machtanspruch folgend, oft auch aus reiner Gewohnheit, neigen Führungskräfte dazu, ständig im Sendemodus zu sein. Sie wollen Akzente und Impulse setzen, gestalten oder die Dinge einfach nur vorantreiben, mögliche Widerstände im Keim ersticken oder potenziellen Widersachern den Saft entziehen. Oft geht es auch schlicht nur um die Demonstration von Macht, den Wunsch nach Anerkennung, die Sicherung oder gar Verbesserung des eigenen Platzes in der Hackordnung.

Damit ersticken diese Führungskräfte das Gefühl einer Gemeinschaft vieler weiterer kluger Köpfe, in der alle einen individuellen Beitrag auf dem Weg, ein sinnvolles gemeinsames Ziel zu erreichen, leisten. Vielmehr hindern sie ihre Mitarbeiter daran, sich selbst Gedanken zu machen oder eigene kreative Ideen vorzubringen oder innerlich weiterzuentwickeln. Das ist wie bei Zootieren, bei denen sich das Jagen ohnehin nicht lohnt, weil sie das Futter täglich hingestellt bekommen. Das macht träge und passiv.

Um die Kreativität seiner Mitarbeiter zu befeuern, um von ihren Ideen profitieren zu können, heißt die oberste Regel: zuhören und bestenfalls die richtigen Fragen stellen. Fragen, die kreative Denkprozesse in Gang setzen, die Mitarbeiter ermuntern, etwas zu wagen, und deren Beantwortung manchmal auch Zeit benötigen darf. Durch Fragen wird Denken initiiert, durch Ansagen nicht. Offene Fragen, die weder die gewünschte Antwort schon durchblicken lassen, keine Gegenfragen oder sonstige Provokationen darstellen, sondern auf einem ehrlichen Interesse basieren, vom anderen – und sei er noch so „gering“ – etwas lernen zu können, machen hervorragende Führungskräfte aus.

„Zuzuhören und gestalten zu lassen, statt selbst am Ruder oder im Maschinenraum zu stehen, macht die Hände frei für die wirklich wichtigen Aufgaben eines Leaders.“ d.lead

Selbstverständlich sollten Führungskräfte es auch aushalten können, dass Antworten kommen, die im Zweifel sogar klüger, kreativer und disruptiver oder einfach auch nur ganz anders als die eigenen sind. Mit Blick auf gute Ergebnisse das Ego in den Griff zu bekommen, um zu wirken, statt zu tönen, ist eine große Herausforderung für viele Führungskräfte. Aber zuzuhören und gestalten zu lassen, statt selbst am Ruder oder im Maschinenraum zu stehen, wird tatsächlich belohnt. Es macht die Hände für die wirklich wichtigen Aufgaben eines Leaders frei.

# Führungskräfte als Enabler

Selbst wenn in digitalen Umfeldern die Regel gilt, sich als Führungskraft mehr und mehr zurückzunehmen, so bleibt die Führungskraft auch dort vor allem eines: „Ermöglicher“ (engl. „enabler“).

Das bedeutet im Prinzip nichts anderes, als dass ich als Führungskraft Strukturen, Regeln, Kulturen, Werte schaffen muss, auf denen das Team aufbauen kann und die wirkliche Veränderungen ermöglichen.

Enabler zu sein heißt dabei aber immer auch zu verstehen, warum die Dinge manchmal nicht so richtig funktionieren. Warum sie nicht vorangehen. Woran sie scheitern.

Ich brauche also als Führungskraft heute mehr denn je ein hohes Maß an Empathie, für die Märkte und Kunden, für die Bedürfnisse meiner Mitarbeiter, aber auch für mein eigenes Verhalten und die Wirkungen, die dieses bei meinen Mitarbeitern und sonstigen Stakeholdern auslöst. Anders kann ich es kaum schaffen, ein erfolgreicher Enabler zu sein.

Nun gehört ja Empathie neben Wertschätzung und Echtheit (der US-amerikanische Psychologe Carl Rogers nennt das Kongruenz) zu den stärksten Faktoren, um Beziehungsbrücken zu Menschen aufzubauen und zu erhalten. Das hat er nach dem zweiten Weltkrieg empirisch nachgewiesen.

Rogers hat gezeigt, dass bei den drei Faktoren keine Quersubventionierung möglich ist, da sich die drei Faktoren multiplizieren. Wer z.B. völlig unempathisch ist, kann gleichzeitig niemals wertschätzend erscheinen.

Doch was ist denn diese Empathie, das Einfühlungsvermögen überhaupt? Es ist die Fähigkeit, sich in andere hineinzuversetzen, die Welt durch ihre Augen zu sehen, um zu erleben, wie sich eine Situation für den anderen anfühlen könnte. Es hat weniger mit dem kognitiven Verstehen zu tun.

Manager in klassischen Unternehmen wundern sich häufig, warum die Digitalisierung nicht so richtig vorankommt. Die Schuld hierfür geben sie dann häufig ihren Mitarbeitern. „Die ziehen einfach nicht richtig mit. Die haben nicht genügend Ideen. Die sind zu schwerfällig.“ Das mag alles richtig sein. Eine gelingende digitale Transformation setzt jedoch voraus, dass man die Ursachen für diese Widerstände erkennt. Nur dann sind Veränderungen möglich.

Die Ursachen hierfür liegen unserer Erfahrung nach dabei selten im „Außen“. Häufig sind die Mitarbeiter viel digitaler eingestellt als ihre Chefs selbst. Es sind vielmehr meist innere Faktoren, z.B. Missverständnisse, Ängste, Unsicherheiten, die zu Fragezeichen führen, wenn nicht gar zu unterschwelligem Ausbremsen, Stillstand bis hin zur Sabotage.

Denn für die Mitarbeiter ergeben sich aus der Digitalisierung nun einmal essentielle Fragen:

• Was bedeutet die Digitalisierung für mich selbst?
• Werde ich noch einen Arbeitsplatz in dieser neuen Welt haben?
• Verliere ich an Einfluss, Status, Selbstverwirklichungsmöglichkeiten?
• Werde ich den neuen Anforderungen gerecht?
• Habe ich die richtigen Kompetenzen?
• Bin ich zu alt für die digitale Transformation?
• Werde ich noch geschätzt?
• Wie finde ich mich im neuen Rahmen zurecht?

Darauf werden häufig nicht nur keine Antworten gegeben. Die Fragen werden meist noch nicht einmal wirklich gestellt.

Dies ist umso verwunderlicher, da die steigende Unsicherheit der Mitarbeiter tatsächlich auch auf eine steigende Unsicherheit der Führungskräfte in Unternehmen trifft.

„Sicher ist nur die eigene Unsicherheit.“ Handelsblatt Überschrift, Januar 2017

„Die Führung eines Unternehmens im Hier und Jetzt ist unzweifelhaft schwieriger geworden. Das liegt vor allem an der Volatilität und der steigenden Unsicherheit“, so Michael Esser, Managing Partner der Personalberatung Egon Zehnder ebenda anlässlich des World Economic Forum 2017 in Davos.

Es ist sicher zum Teil der eigenen Unsicherheit, der Komplexität der Prozesse und dem Zeitdruck zuzuschreiben, dass sich Manager über die Befindlichkeiten, die durch die digitale Transformation ausgelöst werden, oft keine Gedanken machen. Vielfach ist es jedoch auch so, dass die Fähigkeit der Empathie bei vielen Führungskräften nur sehr wenig ausgebildet ist oder in Einzelfällen überhaupt keine Wahrnehmung vorhanden ist, wie das eigene Verhalten auf andere wirkt.

Die Figur des Sheldon Cooper aus der amerikanischen Serie „The Big Bang Theory“ ist ein amüsantes Beispiel der Unfähigkeit, sich in andere hineinzuversetzen. Weniger amüsant war die Bemerkung des Deutsche Bank Vorstandsvorsitzenden Hilmar Kopper, der offene Handwerkerrechnungen in Millionenhöhe im Skandal um die Pleite des Baulöwen Jürgen Schneider als „Peanuts“ bezeichnete. Für die Handwerksbetriebe, die wegen dieser Ausfälle pleitegingen, waren diese Beträge existenziell. Daher hat diese Bemerkung nicht nur bei den Betroffenen auch so eine Welle der Empörung ausgelöst und wurde 1994 zum Unwort des Jahres.

Unglücklicherweise ist Empathie und die Fähigkeit zu reflektieren erforderlich, um zu merken, dass man nicht empathisch ist und um die Auswirkungen auf andere zu ermessen. Daher braucht man auch hier Feedback von außen und die Einsicht, dass die Befindlichkeit Anderer und gute Beziehungen zu anderen wichtig sind.

Doch gerade bei Topmanagern der alten Schule, die sich in ihrer eigenen Wahrnehmung davon nicht abhängig fühlen, fehlt diese Einsicht oft, schließlich sind sie ja der Boss und die anderen müssen sich nach ihnen richten. „Die sollen sich halt nicht so anstellen“ ist dabei eine gängige Denkweise, die dann das Handeln prägt. Glücklicherweise gibt es zunehmend empathische Führungskräfte, die ein gutes Gespür für die Bedürfnisse und Ängste ihrer Mitarbeiter haben und darauf eingehen.

# Ist nicht gemeckert wirklich genug gelobt?

In fast jeder Mitarbeiterbefragung taucht „Lob“ auf den vorderen Plätzen der Dinge auf, die Mitarbeiter gern von ihren Vorgesetzten hätten. In der Unternehmenspraxis wird dagegen viel zu wenig gelobt, auch und gerade bei schwierigen digitalen Transformationsprozessen, obwohl doch gerade hier die ganze Energie und Motivation des Teams gebraucht wird. Im Topmanagement scheint es sogar vereinzelt gegen die Etikette zu verstoßen, Kollegen oder auch einmal den Chef zu loben.

Wenn gelobt wird, dann wird entweder unspezifisch im Sinne von „Klasse Job, Leute“ gelobt oder überdosiert, indem selbst die Erledigung einfachster Standardjobs gefeiert wird. So verliert Lob seine Wirkung oder entwickelt sie gar nicht erst. Denn Lob sollte eine Anerkennung hervorragender Leistung sein, denn für die Standards gibt es ja schon das Gehalt.

Lob ist keine Schmeichelei, vielmehr ein wirksames Führungsinstrument, denn es dient der Verstärkung eines erwünschten Verhaltens. Lob ist ein Feedback. Als Führungskraft gebe ich damit einen Impuls, dass sich der Mitarbeiter auf dem richtigen Weg befindet. Da Menschen gern das Richtige tun und gefallen wollen, ist Lob ein Anreiz, weiter in die entsprechende Richtung zu arbeiten. Außerdem ist es eine Ermunterung, die das Selbstvertrauen steigert.

Dazu bedarf es jedoch eines möglichst spezifischen Feedbacks:

1. Das erwünschte Verhalten möglichst konkret benennen.
2. Genau beschreiben, in welcher Situation das gewünschte Verhalten genau aufgetreten ist und wie die positive Wirkung war.
3. Einen persönlichen Bezug herstellen, Anerkennung ausdrücken.

Beispiel: „Ich schätze Ihre Besonnenheit in kritischen Situationen sehr: Als Sie neulich beim Serverabsturz Ihr Team mit ruhiger Hand instruiert haben, für weitere Ressourcen gesorgt und sogar noch Humor aufgebracht haben, haben Sie maßgeblich dafür gesorgt, dass wir die Krise schneller als gewohnt lösen konnten. Das bewundere ich sehr. Ich war selbst nicht halb so entspannt wie Sie.“

Die Wirkung verstärkt sich übrigens, wenn das Beispiel sogar schon einige Zeit her ist. Die erhöhte Anerkennung besteht darin, dass der Vorgesetzte oder Kollege so stark beeindruckt gewesen muss, dass er sich die Situation sogar gemerkt hat.

Wobei der Fokus beim Loben vor allem auf dem Einsatz, weniger auf den Ergebnissen liegen sollte. Denn die lassen sich nicht immer von äußeren Umständen trennen, können manchmal auch einfach dem Glück geschuldet sein und sind daher nicht immer unbedingt die Folge einer hervorragenden Leistung. Wenn jedoch großer Einsatz auch nach längerer Zeit nicht zu guten Ergebnissen, also zum Erfolg führt, sollten die Strategie, die Rahmenbedingungen, die Erreichbarkeit des Ziels bzw. die Besetzung der Stelle überdacht werden.

„Als gute Führungskraft muss ich meinen Fokus auf das Gute, Richtige und Verbindende lenken.“ d.lead

Betriebswirte, Juristen und Ingenieure sind in den Führungsetagen besonders oft zu finden. Diese haben naturgemäß eine höhere Affinität zu Zahlen, Daten und Fakten und sind somit auch eher auf das Finden und Beheben von Fehlern programmiert. Es wird vor allem kritisiert, wenn auch sicherlich in sportlicher Absicht. Doch als gute Führungskraft muss ich lernen, im Umgang mit Menschen den eigenen Fokus auf das Gute, Richtige und Verbindende zu lenken. Nur dann kann ich auch etwas sehen, das Lob und Anerkennung verdient.

Denn Lob und Anerkennung haben eine starke transformative Wirkung: Der Psychologe Stephen Ray Flora⁶³ hat in einer Studie nachgewiesen, dass das ideale Verhältnis von Lob und Kritik 5:1 beträgt. Steve Gottman war in seiner Studie mit Ehepaaren einige Jahre zuvor zum gleichen Ergebnis gekommen. War das Verhältnis schlechter oder gar umgekehrt, konnte er das Scheitern der Ehe mit sehr hoher Wahrscheinlichkeit voraussagen.

Hier geht es jedoch nicht nur um das ausgesprochene Lob, sondern vor allem um die erlebte Zuwendung, Zustimmung und Wertschätzung, die wir ein paar Seiten zuvor bereits beschrieben haben. Das wird als viel authentischer, also echter erlebt als vollmundig ausgesprochenes und dann doch nicht so ganz ernstgemeintes Lob.

Was bei Kindern und Ehepaaren wirkt, verfehlt auch seine positive Wirkung auf Teams nicht. Es entsteht eine Kultur des Vertrauens und der Ermunterung. Wer das beherzigt, dem gelingt es auch, die Mitarbeiter aus ihren angestammten Komfortzonen zu locken.

# Von der Komfortzone in die Lernzone

Menschen sind Gewohnheitstiere. Wobei die einmal einstudierten Gewohnheiten nicht unbedingt immer tatsächlich komfortabel sein müssen. Das Gegenteil ist oft der Fall. Menschen nehmen auch schwierige Situationen in Kauf, weil ihnen die Veränderung bedrohlicher und unbequemer erscheint als die Fortführung des „immer Gleichen“. Viele Mitarbeiter leiden nicht ohne Grund jahrelang in ihren Jobs und Teams still vor sich hin, statt sich ein Umfeld und eine Aufgabe zu suchen, die ihnen Freude und Erfüllung bringt.

Deshalb müssen sie in Transformationsprozessen lernen, dass auch ihre ganz persönliche Entwicklung, nur außerhalb der Komfortzone, sprich: in einer persönlichen Lernzone, stattfinden kann.

Wer sich nicht verändern, nichts dazulernen will, dessen Komfortzone wird allerdings über kurz oder lang tatsächlich immer kleiner, er wird den Anschluss verpassen und stirbt irgendwann den „langsamen beruflichen Tod“.

Führungskräfte, die es jahrelang zugelassen haben, dass sich Mitarbeiter nicht verändern, um ihren Status quo zu erhalten, tragen daran durchaus eine Mitschuld. Denn sie haben den Mitarbeitern indirekt beigebracht, dass Veränderungen negativ oder zumindest nicht erstrebenswert sind.

Das Ergebnis sind dann mitunter weltfremde Gemeinschaften, die plötzlich mit der Realität konfrontiert werden. Dabei wird eines grundsätzlich übersehen: Solange sich die Welt dreht und unsere Zellen sich noch teilen, können wir uns nicht nicht verändern. Es gehört daher zu den Aufgaben jeder Führungskraft, den Muskel der Veränderung bei sich selbst und bei den eigenen Mitarbeitern zu trainieren.

Wenn die Veränderungen dann jedoch plötzlich, gleichzeitig und mit großer Wucht kommen, weil man es in der Vergangenheit schlichtweg unterlassen hat, solche Veränderungen zu fördern, darf man sich nicht wundern, wenn die Mitarbeiter aus der eigenen Komfortzone nicht in eine Lernzone katapultiert werden, sondern in eine „Panikzone“. Krisen sind dann unausweichlich.

Die hohen Krankheitsstände und Burn-out-Fälle sind ein Zeichen, dass die zunehmende Arbeitsbelastung, Komplexität und Veränderungsgeschwindigkeit viele Mitarbeiter sogar über die Panikzone hinausgebracht hat. Der „schnelle berufliche Tod“, der Systemzusammenbruch ist die Folge.

# Multiplikatoren gewinnen

Doch nicht in der Vermeidung von Krisen besteht eine wichtige Aufgabe von Führung, sondern vor allem auch darin, die Mitarbeiter selbst zu wichtigen „Multiplikatoren“ der Veränderung zu machen.

Jenseits der Fälle, die durch die Digitalisierung tatsächlich zu Rationalisierungen und damit zur Entlassung von Mitarbeitern führen, muss in jedem Unternehmen ein klar erkennbares Interesse daran bestehen, dass die eigenen Mitarbeiter die Transformation nicht nur mittragen, sondern sogar aktiv vorantreiben.

„Mitarbeiter können zu wichtigen Multiplikatoren bzw. Verbindungsgliedern (Interfaces) für Veränderungen werden.“ d.lead

Mitarbeiter können zu wichtigen Multiplikatoren bzw. Verbindungsgliedern (neudeutsch „Interfaces“ = Schnittstellen) für Veränderungen werden, wenn man ihnen die Möglichkeit gibt, die Chancen einer solchen Veränderung selbst zu erkennen und dabei eine aktive Rolle zu übernehmen. Dafür muss ich als Führungskraft den richtigen Rahmen schaffen.

Vielen Unternehmenslenkern ist gar nicht bewusst, dass sie in der Vergangenheit viel in das Know-how ihrer Mitarbeiter investiert haben. Wer diese Ressourcen einfach brachliegen lässt, vergrault oder aber vorschnell durch neue ersetzt, handelt grob fahrlässig und wirtschaftlich unklug.

Deshalb ist es so notwendig, auf die Ängste und Sorgen der Mitarbeiter einzugehen, sie in die Prozesse der Digitalisierung richtig einzubeziehen, die innere Transformation bewusst zu gestalten und als Prozess zu begreifen.

# Fehlerkultur

In vielen Unternehmen herrscht noch heute eine „Nullfehlerkultur“ im Sinne von Exzellenz. Vielfach fließt der Grad der Erreichung sogar in die Bonusberechnung ein. Dieser digitale Anspruch (0 oder 1; alles oder nichts) an Menschen ist eine Überforderung. Denn Fehler zu machen ist nicht nur für Individuen, sondern besonders in einem System von Menschen kommunikationsbedingt immanent.

Viel schlimmer ist jedoch, dass diese Kultur jeglicher Agilität den Boden entzieht: In einer Null-Fehler-Kultur werden entweder Entscheidungen so lange abgesichert, bis es zu spät ist, sie zu treffen. Zügige Entscheidungen für wichtige Innovationen, mutige Sprünge werden so unmöglich.

„Es braucht klare und schnelle Entscheidungen, doch die Nullfehlerkultur und die Incentivierungssysteme gerade in großen Unternehmen verhindern genau die mutigen Entscheidungen, die es bräuchte.“ Thomas Helbing, Vorstand Ray Sono AG

Außerdem ist das „Vermeiden“, die Bewegung von etwas weg, nicht nur ein Blick nach hinten und damit vergangenheitsorientiert. Es bringt auch keinen Spaß, unterstützt eine Verfolgerhaltung und ist ein Bottom-line-Ansatz.

Viel schlimmer ist jedoch, dass Fehler so häufig vertuscht werden. Diese richten dann, bis sie endlich entdeckt werden, meist viel größeren Schaden an. Wie sollen Mitarbeiter auf der einen Seite mehr Eigenverantwortung übernehmen, wenn Fehler zu machen andererseits sanktioniert wird?

Gerade für die digitale Transformation ist eine Kultur, in der Fehler als Quelle des Lernens und ständigen Verbesserns gesehen werden, unabdingbar. Nicht zuletzt sind aus Fehlern schon sehr erfolgreiche Produkte entstanden, wie Penicillin, Viagra, Tesafilm, Post-its und viele andere mehr.

Der Anspruch auf Perfektion hat eben eine negative Wirkung auf Menschen. Es setzt sie unter Druck, dass Perfektion nun einmal nie zu erreichen ist. Gleichzeitig sind diejenigen Menschen und Unternehmen sehr erfolgreich, die ohne Anspruch auf Perfektion all ihre Kraft in das Streben nach Perfektion investieren; die niemals aufgeben, immer an sich und ihren Produkten arbeiten – sich aber auch immer wieder am Erreichten freuen können; die durch Fehler immer wieder auf den Boden der Tatsachen kommen und diese demütig als neue Herausforderungen sehen, wieder aufs Pferd zu steigen und weiter daran zu arbeiten.

„Die erfolgreiche digitale Transformation eines Unternehmens endet nicht nur bei der Präsentation der Digitalstrategie oder von Erfolgen durch den Vorstand, sondern auch bei der Übernahme der Verantwortung für etwaige Rückschläge oder Misserfolge. In vielen Unternehmen gibt es für diesen Fall jedoch bereits designierte Verantwortungsträger. Dies aber untergräbt den Glauben der Mitarbeiter an eine erfolgreiche Transformation.“ Andreas Schmid, Allianz Beratungs- und Vertriebs-AG Hamburg

In einer solchen Kultur werden sofort nach der Entdeckung von Fehlern Maßnahmen eingeleitet, um schnelle und effiziente Lösungen zu finden. Teams investieren ihre Energie und Zeit, um gemeinsam an der Lösung zu arbeiten, statt gegenseitige Unzulänglichkeiten aufzudecken oder sich schuldig zu fühlen.

Die Aufgabe einer Führungskraft besteht aus unserer Sicht gerade in der Digitalen Transformation darin, den Mut der Mitarbeiter zu fördern sowie den Blick in die Zukunft zu richten, sich auf etwas zu statt von etwas weg zu bewegen und eine positive Aufbruchsstimmung zu schaffen.

# Ein starkes Momentum durch Orientierung

All das bedingt am Ende auch ein Neuverständnis der Rolle als Führungskraft.

Ja, ich muss auch noch in digitalen Umfeldern (oder gerade dort mehr denn je) Kapitän sein, aber ein anderer Kapitän.

„Auch in digitalen Umfeldern braucht es Kapitäne. Aber andere Kapitäne als bisher.“ d.lead

Was es braucht ist ein Kapitän, der nicht nur selbst steuert, dirigiert, vorgibt und konkrete Wege aufzeigt, sondern eher einen Rahmen schafft, der Menschen inspiriert und fördert, der Teams formt und für ein gemeinsames Ziel begeistert.

Einer, der nicht nur auf Macht, Kontrolle und Redundanz setzt, sondern der im wahrsten Sinne des Wortes „agil“ ist, sprich: offen, neugierig, (selbst)kritisch bleibt, der Dinge wahrnimmt, der Vielfältigkeit und Widersprüche zulässt, der keine Angst vor Fehlern und Veränderungen hat (und diese auch bei anderen zulässt).

Und einer, der trotz aller Freiheiten und Augenhöhe Orientierung bietet, ein sinnhaftes Arbeiten ermöglicht, der sich aber auch seiner Verantwortung als Führungskraft bewusst ist und diese auch ausübt.

# Von Klaus Antons lernen

Sucht man nach einem Leitbild für die Führung in Zeiten der Digitalisierung, so lohnt in der Tat ein Blick zurück in die 1960er-Jahre. Damals hielt die Gruppendynamik Einzug in den deutschsprachigen Raum. Die Erstauflage des Buches „Praxis der Gruppendynamik“ von Klaus Antons erschien 1973 und steht seit 1995 im Buchregal unseres Büros. Das Buch ist immer noch ein Standardwerk der Personalentwicklung, das auch in Zeiten der Digitalisierung seine Gültigkeit nicht verloren hat.

Führung wird hier als interaktiver Prozess in einer Gruppe beschrieben, in der Lösungen gemeinsam erarbeitet, Ideen der Beteiligten einbezogen, deren Potenziale gefördert werden sollen. Alles kein Hexenwerk, sondern mit gesundem Menschenverstand und einem positiven Menschenbild eigentlich ganz einfach zu bewerkstelligen.

Dabei gibt es jedoch durchaus einige Grundregeln, die Führungskräfte sich auch in digitalen Zeiten vor Augen führen sollten:

1. Begeisterung und positive Energie spenden

Mit der Unterschrift unter ihren Arbeitsvertrag als Führungskraft haben Manager zwar nicht ihr Recht auf schlechte Laune aufgegeben. Sie müssen aber lernen, als Leuchttürme und Barometer des Unternehmens mit Druck und schlechter Laune richtig umzugehen. Es gehört zu den wichtigen Aufgaben von Führungskräften, positive Energie auszustrahlen und Begeisterung zu schaffen, auch wenn ihnen nicht danach ist, denn genau an dieser Fähigkeit werden sie seitens der Mitarbeiter häufig gemessen.

2. Vertrauen aufbauen

Führungskräfte müssen Vertrauen schaffen. Vertrauen entsteht jedoch nur, wenn Führungskräfte berechenbar und zuverlässig sind, es Regeln gibt, die auch eingehalten werden, wenn Mitarbeiter sich sicher fühlen und offen ihre Meinung sagen dürfen – unabhängig von Rang und Stellung, wenn Menschen leistungsunabhängige Wertschätzung erfahren und wenn bei den Menschen, die sie führen, Worte und Taten übereinstimmen.

Ganz wichtig dabei: Wer Vertrauen stiften will, muss selbst in der Lage sein, Vertrauen zu schenken. Eine Selbstverständlichkeit? Na ja...

Eine Führungskraft eines großen deutschen Konzerns erzählte uns erst neulich davon, wie sich der Vorstand eines Dax-Konzerns vor geraumer Zeit einmal in einem Townhall-Meeting den Fragen der Mitarbeiter zum Abbau von Stellen und zur Schließung vieler Standorte als indirekte Folge der Digitalisierung seines Kerngeschäftes stellte.

Eigentlich eine feine Sache. Das Prekäre dabei war nur, dass er in Begleitung von Bodyguards auf die Bühne kam. Da war zwar in dem Sinne „empathisch“, dass der Vorstand negative Reaktionen auf seine Ankündigungen antizipiert hatte. Es war jedoch nicht unbedingt Ausdruck des Vertrauens in die eigene Strategie und schon gar nicht in die eigenen Mitarbeiter.

3. In gute Beziehungen investieren

Die erfolgreichsten Führungskräfte bauen solide Beziehungsbrücken auf, nicht nur zu Kunden und Dienstleistern, sondern auch zu Mitarbeitern. Diese Beziehungsbrücken sind es, die man gerade in schweren Zeiten oder bei schwierigen Inhalten braucht.

4. Kommunikation suchen

Kommunikation dient nur vordergründig dem Austausch von Informationen, vor allem geht es dabei um Beziehungen. Gerade in digitalen Zeiten ist es dabei wichtig, das persönliche Gespräch zu suchen, auch und insbesondere, wenn es dabei ums Ganze geht. Das schafft Verbindung und Vertrauen.

„Ich bin viel vor Ort, gehe herum und zeige Interesse an der Arbeit meiner Mitarbeiter, gebe ihnen die Möglichkeit, mich zu fragen oder etwas zu diskutieren. Mein Hauptarbeitsplatz ist nicht am Schreibtisch.“ Christian Röpke, Geschäftsführer ZEIT ONLINE, academics.de, ze.tt

5. Erwartungen vermitteln

Die meisten Mitarbeiter wollen durchaus Leistung bringen und die Erwartungen ihrer Führungskräfte erfüllen. Dazu müssen die Mitarbeiter die tatsächlichen Erwartungen der Führungskräfte aber überhaupt erst einmal kennen (und umgekehrt), sonst sind beidseitige Enttäuschungen programmiert.

6. Kontinuierlich Feedback geben

Wer regelmäßig Feedback gibt und einholt, schafft eine gute Fehlerkultur und den Boden für eine ständige persönliche und kollektive Weiterentwicklung. Wenn aus dem Feedback dann auch ein verändertes Verhalten resultiert, wirkt sich auch das positiv auf das (Selbst-)Vertrauen aus. Voraussetzung ist allerdings, dass solche Feedbackrunden auf einem ehrlichen Fundament beruhen und nicht als Machtinstrument missbraucht werden, was in der Praxis leider immer wieder vorkommt.

7. Vorbild sein

Wer „Wasser“ predigt und dabei selbst „Wein“ trinkt, verliert bei seinen Mitarbeitern schnell das Vertrauen. Auch wenn je nach Rolle im Unternehmen selbstverständlich auch unterschiedliche Verhaltensweisen angemessen sind, so geht es hierbei vor allem um das Vorleben einer klaren nachvollziehbaren Haltung und Vorbildfunktion, ohne die Führung nicht funktionieren kann, es sei denn, sie setzt auf Angst und Kontrolle, was jedoch deutlich ineffizienter ist als ein Führen durch Vorbildsein.

8. Talente und Stärken seiner Mitarbeiter kennen

Nur wer die Talente und Stärken seiner Mitarbeiter tatsächlich kennt, kann sie dort einsetzen, wo sie sich am besten entfalten und einen höchstmöglichen Mehrwert generieren können. Die Mitarbeiter fühlen sich dadurch individuell gesehen und damit geschätzt.

9. Kreativität und eigenständiges Denken fördern

Wer seine Mitarbeiter herausfordert, die Dinge und Prozesse immer wieder zu überdenken und aus einem anderen Blickwinkel zu betrachten, sorgt für Innovationen, Veränderungsbereitschaft und dafür, dass sich die Mitarbeiter selbst weiterentwickeln und in ihrer Entwicklung nicht stehenbleiben.

10. Ein guter Lehrer sein

Die Entwicklung der Mitarbeiter ist eine der wichtigsten Aufgaben von Führungskräften. Informationen, Wissen und Know-how weiterzugeben schafft Freiraum und ein erfolgreiches Team. Selbst wenn Mitarbeiter dann gehen, um mit den so erworbenen Fähigkeiten anderswo ihre Karriere voranzutreiben, ist das kein Drama, sondern ein Beweis für die eigene hervorragende Führungsarbeit, die Führungskräfte mit Stolz erfüllen sollte.

11. Einfluss nehmen

Einflussnahme ist die gute Schwester der bösen Manipulation und wird oft unterschätzt. Als Führungskraft werde ich dafür bezahlt, Einfluss zu nehmen, um Menschen, Produkte, das Unternehmen, die Umwelt, die Gesellschaft, die Welt besser zu machen. Das erziele ich durch mein Wirken und manchmal auch durch meine Worte. Wer dabei die eigene Position explizit erkennbar macht, indem er eine klare Haltung vertritt, handelt nicht nur deutlich weniger manipulativ, sondern meist auch erfolgreicher, als derjenige, der versteckt zu manipulieren versucht.

12. Entscheidungen treffen

Entscheidungen zu treffen, ist die wichtigste Aufgabe einer Führungskraft. Aus Angst vor Fehlern wird leider in der Praxis häufig recherchiert und abgewartet, bis der Zug irgendwann abgefahren ist.

„Kein Entscheid ist auch ein Entscheid! Wir sind nicht nur für das verantwortlich, was wir tun, sondern auch für das, was wir nicht tun. Es gibt nun mal keine 50% Tore und keine 70% Elfmeter. Eine Entscheidung zu treffen ist an sich ein digitaler Vorgang, auch wenn sie analoge Gründe und Auswirkungen hat.“ Urs Meier, Ex-FIFA Referee, ZDF-Fußballexperte und Unternehmer

Gerade in diesen schnelllebigen Zeiten, in diesen komplexen Systemen gibt es jedoch per se keine eindeutig richtigen oder falschen Entscheidungen, sondern allenfalls Heuristiken oder Näherungswerte hierzu.

Ob eine Strategie wirklich aufgeht, eine Entscheidung richtig war, zeigt sich immer erst im Nachhinein. Sonst wären Führungskräfte entweder Hellseher oder wir könnten Unternehmen von Computern führen lassen.

Selbstverständlich muss man seine Entscheidungen deshalb immer wieder auch überprüfen und korrigieren. Doch genau das fällt Führungskräften nach wie vor am schwersten. Einmal getroffene Entscheidungen, die sich als falsch herausstellen, werden häufig noch monatelang als richtig verteidigt, weil man sich ansonsten ja eingestehen müsste, einen Fehler begangen zu haben.

Gerade in digitalen Umfeldern, die ein schnelles Lernen und Gegensteuern eindeutig vereinfachen, lohnt es sich ein schnelleres Entscheiden neu zu lernen. Wenn ich dann doch merke, dass ich auf dem Holzweg bin, lerne ich daraus, ändere den Kurs und überzeuge meine Mitarbeiter und Kollegen, warum die Kursänderung notwendig ist. Genau das nennt man effiziente Fehlerkultur.

13. Verantwortung übernehmen

Führungskräfte sollten sich nach außen sowie nach innen grundsätzlich verantwortlich für ihre Ergebnisse zeigen. Mitarbeiter und äußere Umstände verantwortlich zu machen ist nicht nur schlechte Leadership und untergräbt das Vertrauen und sorgt auch für Stillstand im Unternehmen. Das bedeutet nicht, dass Fehler im Teamhandeln nicht auch offen mit dem Team besprochen werden sollten, nicht jedoch im Sinne eines „nur Ihr seid schuld”. Und wenn gemeinsam Erfolge produziert werden, dann ist es umso wichtiger, diese auch ganz deutlich seinem Team bzw. den betreffenden Mitarbeitern zuzuschreiben.

14. Probleme anpacken, nichts verschleppen

Viele Führungskräfte neigen leider immer noch dazu, vor allem schwierige Probleme auf die lange Bank zu schieben und teilweise regelrecht zu verschleppen. Im Gegensatz zu Wein und Käse werden Probleme (besonders die zwischenmenschlichen) durch längere Lagerung jedoch nicht automatisch besser. Sie verschärfen sich sogar eher. Daher gilt für Probleme und Konflikte das Motto: Raus aus der Komfortzone und zügig für Klärung sorgen und Abhilfe schaffen, damit dadurch das eigene Leistungsvermögen nicht unnötig untergraben wird.

15. Leistung messen und anerkennen

In Unternehmen, in denen Leistungen nicht gemessen wird, wird Minderleistung implizit anerkannt. Dann lohnt sich Leistung für den einzelnen Mitarbeiter nicht und wird sogar indirekt bestraft. Es ist daher wichtig, neben der Unternehmens- und Teamleistung auch den individuellen Leistungsbeitrag von Mitarbeitern zu erfassen und angemessen zu belohnen – nicht im Sinne einer Kontroll- und Angstkultur, sondern im Sinne der gezielten Honorierung erreichter Meilensteine. Nichts macht im Job schließlich mehr Spaß, als gesetzte Ziele zu erreichen. Nichts ist umgekehrt frustrierender, als wenn man die Latte ständig reißt.

Betrachtet man die hier aufgeführten 15 Grundregeln guter Führung näher, so wird schnell klar, dass diese keineswegs nur für digitale Umfelder gelten. Allerdings sind sie dort umso wichtiger, da Unternehmen, die in diesen Umfeldern erfolgreich sein wollen, mehr denn je auf eine funktionierende Teamkultur und motivierte Mitarbeiter angewiesen sind.

Genau das hinzukriegen – sprich: eine funktionierende Teamkultur und motivierte Mitarbeiter – darin besteht aus unserer Sicht die Kernaufgabe guter Führung in Zeiten der Digitalisierung.