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Lost in Transformation

# Kings of Cool

Führungsverständnis verändern? Anders führen? Machen das Führungskräfte nicht bereits? Findet hier nicht schon längst eine Veränderung im Management statt?

Glaubt man der Managementpresse, dann hat die Neuerfindung der Unternehmensführung schon längst stattgefunden. „Macht kaputt, was Euch kaputt macht“, so titelte beispielsweise jüngst die Fachzeitschrift Harvard Business Manager und zeigt dabei auf, wie man den Spagat zwischen Tempo und Tagesgeschäft mit mehr „Agilität“ meistern kann.

Ganz ähnlich das Manager Magazin, das mit Timotheus Höttges, Johannes Teyssen und Dieter Zetsche gleich drei DAX-30-Vorstände auf sein Cover setzt und zu „Kings of Cool“ ernennt, weil sie ihre Unternehmen nicht nur einem konsequenten Digitalisierungskurs verschrieben, sondern dabei auch ihren Führungsstil verändert hätten.

Die Redaktion der Capital geht sogar noch einen Schritt weiter: Sie wagt einen Selbstversuch und schafft für einen Monat unter dem Motto „Besser ohne Chef“ die alten Hierarchien gleich ganz ab und überträgt einem Kollektiv von 20 Journalisten, Gestaltern und Bildredakteuren die Verantwortung für das Blatt.

# Midlife-Crisis

Alles heiter Sonnenschein also im Unternehmensführungsland?

Na ja, uns erscheint der aktuelle Hype um einen neuen „digitalen“ Führungsstil fast so, als sei das Management in eine Art kollektive Midlife-Crisis geraten.

Nachdem sich in Sachen Führung in deutschen Unternehmen lange nicht wirklich etwas getan hat, Veränderungen nur schleppend und gegen großen Widerstand umgesetzt wurden, die Kommunikation zwischen Führungskräften und ihren Teams mehr und mehr unter die Räder einer ausufernden Reporting-Kultur geriet, wo lange also keinerlei Bewegung möglich schien, bleibt plötzlich gefühlt über Nacht kein Stein mehr auf dem anderen.

Wie bei so manchem Mann in den besten Jahren, der von einem Tag auf den anderen ins Fitnesscenter stürmt, die Familienlimousine gegen einen Sportwagen tauscht, fortan Dreitagebart, löchrige Jeans und Sneakers trägt, sich eine junge Geliebte zulegt und sich plötzlich fühlt, als sei er ein ganz anderer Mensch, so sind auch in den Unternehmen nun plötzlich scheinbar revolutionäre Veränderungen gewünscht und gewollt.

# Fashion Statements

Schaut man genauer hin, so fokussieren sich viele der Führungsveränderungen allerdings zunächst einmal auf die Oberfläche. So formuliert Daimler-Chef Dieter Zetsche auf der Jahreskonferenz 2015 in Stuttgart erstmalig ein „Fashion Statement“, wie er es nennt, und erscheint fortan ohne Krawatte. Ähnlich tritt Oliver Bäte, Vorstandsvorsitzender der Allianz auf der Hauptversammlung 2016 ebenfalls ohne Schlips und in knallroten Turnschuhen vor die Aktionäre.

„Ich bin J.J., mich muss man nicht siezen.“ Johann Jungwirth, VW-Digitalchef

Noch weiter geht VW-Digitalchef Johann Jungwirth, der auf einem Münchner Automobilforum sagte: „Ich bin J.J., mich muss man nicht siezen.“ Hierarchien seien ihm nicht wichtig – und das Duzen baue Hierarchien ab.

Das lässt sich zwar leicht so konstatieren. Doch ein Du allein baut sicher keine Hierarchien ab, erst recht nicht bei einem Unternehmen wie VW, das über Jahrzehnte nicht nur von einem hohen Grad an Bürokratismus gekennzeichnet gewesen ist, sondern auch von einer extremen „Patriarchenkultur“. Wohin diese Kultur geführt hat, zeigen die Seilschaften, Vertuschungsversuche und Milliardenstrafen im sogenannten Dieselskandal. Dass sich daran bis heute nur wenig geändert zu haben scheint, belegt u.a. die rasche Trennung von der ehemaligen Verfassungsrichterin Christine Hohmann-Dennhardt, die eigentlich gerufen wurde, um Strukturen im Konzern nachhaltig auf den Prüfstand zu stellen.

Es stellt sich also die Frage: Wie viel ist dran an der schönen neuen Führungskultur? Hält sie einem Faktencheck stand? Und falls nicht: Wie muss sich Führung verändern, um den Anforderungen der Digitalisierung gerecht zu werden?

# Faktencheck

Nimmt man allein die Managementsprache unter die Lupe, so ist festzustellen, dass Buzzwords wie „Agilität“, „Disruption“, „Radikale Innovation“ und „Teamorientierung“ heute so gut wie von jedem Manager im Munde geführt werden. Es gehört inzwischen zum Selbstbild einer modernen Führungskraft, modern, freundlich, mitarbeiterorientiert, delegationsbereit, agil und auf Augenhöhe mit den Mitarbeitern zu sein. Zumindest steht das so auf vielen Flaggen.

Aber auch in den Unternehmen selbst sind z.T. deutliche Veränderungen erkennbar: Bei Daimler wurden beispielsweise die 82.500 Angestellten und Führungskräfte gefragt „Wie wollt Ihr arbeiten?“ und diese antworteten „Grenzenlos frei, selbstbestimmt, flexibel arbeiten, wo und wann es gerade passt“, so der Stern.

„Alles kommt auf den Prüfstand.“ Dieter Zetsche

Dieter Zetsche hat darauf aufbauend inzwischen eine komplett neue Firmenphilosophie formuliert: „Hierarchiestruktur, Meetingkultur, Leistungsbewertung – alles kommt auf den Prüfstand“. Das lässt sich ohne Frage besonders bei Daimler als Revolution bezeichnen, wo doch gerade hier Tradition und Hierarchie feste Bestandteile der Unternehmenskultur waren.

Allerdings sieht die Situation bei Weitem nicht in allen Unternehmen so aus: So ist die Unzufriedenheit mit der Kultur in vielen Unternehmen trotz vieler kosmetischer Verbesserungen immer noch erheblich. Laut der Studie „Jobzufriedenheit 2016“ der Manpower Group ist beispielsweise jeder zweite Deutsche unzufrieden mit seinem Job Als Hauptgründe für die Unzufriedenheit wird dabei häufig die schlechte Kultur im Unternehmen und der direkte Vorgesetzte genannt.

# Neue Kleider, altes Denken

Kernproblem der neuen schönen Führungswelt ist also, dass man mit Jeans und Sneakers zwar plötzlich ganz anders rüberkommen mag. Drinnen stecken aber – allen Selbstbeschwörungen zum Trotz – immer noch dieselben Manager. Denen fällt es aber häufig schwer, ihr altes Denken abzulegen. Gerade in den Unternehmen, in denen die Wände mit progressiven Selbstbeschreibungen, Führungsgrundsätzen und Bildern vollgepflastert sind, die also den Teamgeist und eine Innovationskultur beschwören, sieht die Realität meist ganz anders aus.

Wer wirklich Innovation und Teamorientierung lebt, für den ist das eine solche Selbstverständlichkeit, dass er nicht einmal auf die Idee käme, diese derart penetrant zu proklamieren. Es wird also kräftig an der Fassade gearbeitet, nicht selten auch, um die Realität kosmetisch zu verbergen.

Dass es allen Selbstbeschwörungen zum Trotz in den Unternehmen nach wie vor erhebliche Probleme gibt, zeigen nicht nur Phänomene wie Mobbing, innere Kündigung, hohe Krankenstände, Politik und schlechte Stimmung auf, die immer noch in vielen Unternehmen vorhanden sind, sondern auch das häufig schleppende Umsetzungstempo und die hohen Widerstände, mit denen von der Unternehmensspitze intendierte Veränderungen in der Praxis häufig zu kämpfen haben.

„Ein Konzern sollte sich nicht zu sehr daran gewöhnen, erfolgreich zu sein. Denn das vergeht.“ Jeff Bezos, CEO Amazon

Dadurch entsteht nicht nur einzelnen Unternehmen, sondern ganzen Volkswirtschaften ein erheblicher Schaden. Das zeigt sich nicht zuletzt auch im Hinblick auf die Digitalisierung:

Warum tun sich viele Unternehmen nach wie vor so schwer, ihre Digitalisierungsziele zu erreichen? Warum gibt es in vielen Unternehmen erhebliche Widerstände im Hinblick auf die Implementierung neuer Digitalisierungsansätze? Und warum gibt es im Verhältnis immer noch so wenige wirklich erfolgreiche Start-ups aus Deutschland und Europa?

Das alles hängt nicht zuletzt damit zusammen, dass unserer Erfahrung nach Führungskräfte wie Mitarbeiter häufig dazu neigen, fundamentale Veränderungen wie die Digitalisierung entweder in einer Art Vermeidungsverhalten zu verdrängen oder darauf in überzogenem Maße zu reagieren.

Wobei auch in der Überziehung eine Art Verdrängungsmechanismus zu erkennen ist. Wer nämlich, wie viele Manager dies heute tun, die Digitalisierung fast schon wie eine Monstranz vor sich herträgt, verdrängt damit implizit auch die erheblichen Herausforderungen, die damit verbunden sind.

Beides, die Verweigerung der Digitalisierung sowie deren übersteigerte Annahme, ist problematisch, wie die im Folgenden aufgeführte kleine digitale Führungstypologie anschaulich aufzeigt.

# Kleine digitale Führungstypologie

Natürlich ist der moderne Manager von heute zu vielschichtig, als dass man ihn auf einfache Stereotype reduzieren könnte. Dennoch findet man im Umgang mit dem Digitalen bei Führungskräften wie Mitarbeitern gewisse dysfunktionale Grundmuster:  Von den Digital-Leugnern und Digital-Kritikern, über die Digital-Rationalisierer und Digital-Planer bis hin zu den Digital-Hektikern und Digital-Hipstern ist alles dabei.

Abb. 3: Digitalisierungstypen im Management – Versuch einer Charaktertypologie

Es gibt aber auch die wirklichen Digital-Innovatoren. Sie haben die richtigen Digitalisierungsideen für das Unternehmen. Sie sind bereit, dafür auch zu kämpfen, durch den Schlamm des Unternehmensalltags zu robben, die Lehmschichten auf den oberen Führungsetagen zu durchbrechen, Konzepte wirklich anzugehen, Teams hinter sich zu sammeln und interaktiv mit diesen die Dinge voranzutreiben. Um dann jedoch zu sehen, wie viele dieser Ideen hinten herum immer wieder ausgebremst, torpediert, konterkariert werden. Das machen sie – wenn überhaupt – höchstens ein paar Jahre mit, um dann frustriert das Handtuch zu werfen und sich mit ihrer Idee lieber selbstständig zu machen. Auch sie ziehen dann einfach weiter, gründen einfach ein neues Unternehmen oder realisieren ihre Geschäftskonzepte zusammen mit jemand anderem. Vielleicht sogar mit ihrem größten Wettbewerber?

# Lost in Transformation

Auch wenn wir die unterschiedlichen Digitalisierungstypen in unserer Beschreibung bewusst etwas überzogen haben und wenn sie in der Realität selten in Reinform auftreten mögen, sondern eher als Mischung (was es allerdings nicht einfacher, sondern eher schwieriger macht, damit umzugehen), so zeigen sie doch eines auf:

Viele Manager und Mitarbeiter sind alles andere als Meister der digitalen Transformation, sondern vielmehr ziemlich „lost in transformation“. Sie sperren sich entweder gegenüber den Herausforderungen, welche die Digitalisierung mit sich bringt, oder übertreiben es mit der Begeisterung für das Neue. Wenige von ihnen sind wirklich bereit, den harten Weg zu gehen und Digitalisierungsideen unter häufig schwierigen Bedingungen in etablierten Unternehmen umzusetzen.

„Viele Manager und Mitarbeiter sind aktuell ziemlich ‚lost in transformation’.“ d.lead

Hinzu kommt ein weiteres Problem: Diejenigen Manager, die dazu durchaus bereit sind, reagieren auf die Herausforderungen der Digitalisierung häufig mit alten Patentrezepten, die aber nicht richtig sind, um das Neue erfolgreich zu managen.

Dies wollen wir an den folgenden vier Illusionen deutlich machen, die das Managementdenken und -handeln heute leider immer noch dominieren:

1. Illusion: Mehr bringt auch mehr

Manager machen häufig den Fehler, dem „Mehr“ (mehr Ereignisse, mehr Daten, mehr Information, mehr Herausforderungen, mehr Möglichkeiten) mit einer Strategie des „Mehr“ zu begegnen. Das bedeutet konkret, dass immer mehr Informationen, Vorgaben, Pläne, Ziele, Analysen, Präsentationen, Projekte in das System „Unternehmen“ eingespeist werden, mit der Hoffnung, damit den Herausforderungen der zunehmenden Dynamik gerecht zu werden.

Gerade in digitalen Umfeldern erlebt man diesen Aktionismus besonders stark: schnell eine neue App, ein Start-up in Berlin, ein „Wir kaufen dann mal eben eine Digitalagentur oder gründen gleich sofort ein „Creative Lab“ in Kalifornien“.

Die Segnungen der digitalen Welt werden auch hier zum Fluch: Die Zahl der E-Mails, Conference Calls, Anrufe auf dem Handy (gern auch am Wochenende), mit denen Führungskräfte ihre Mitarbeiter überschütten, aber umgekehrt auch von diesen traktiert werden, ist deutlich gestiegen. Führt all dies zu mehr Erfolg? Eher nicht.

Zwar hat Chakib Bouhdary, Chief Transformation Officer bei SAP, Recht, wenn er feststellt, Unternehmen, die nicht erkannt hätten, dass die Digitalisierung mit einer fundamentalen Veränderung ihres Geschäftes einhergeht, müssten „Dope“ geraucht haben.

„At the heart of it is business-model transformation. Any company that thinks that isn't true is smoking dope.“Chakib Bouhdary, Chief Transformation Officer bei SAP

Das bedeutet aber keineswegs, dass Manager, wenn sie denn die Bedeutung der Digitalisierung für sich erkannt haben, gleich meinen, sie müssten ständig wie unter „Amphetaminen“ agieren.

Immer häufiger trifft man in Unternehmen jedenfalls auf Führungskräfte, die kaum mehr in der Lage sind, sich zu fokussieren. Sie versuchen den Herausforderungen von mehr Dynamik und Intensität mit einer Potenzierung der Dynamik und Intensität zu begegnen, statt genau das Gegenteil davon zu tun. Ein ruhiges Gespräch, ein konzentriertes Meeting, ein „bei der Sache bleiben“ ist da kaum mehr möglich. Manager, die während Meetings ständig auf ihr Smartphone schauen, E-Mails bearbeiten, nicht mehr richtig zuzuhören, all dies ist heute eher die Regel denn die Ausnahme.

Neben der Spezies der „Tech Nerds“ scheint sich in vielen Unternehmen zunehmend die Spezies der „Management Nerds“ zu etablieren, die einen nicht selten blinden Aktionismus wie im Vollrausch betreiben.

Interessant daran ist, dass das nicht nur für etablierte Unternehmen gilt, sondern auch für die digitalen Benchmark-Unternehmen selbst. Dabei sind diese doch eigentlich angetreten, die Arbeitswelt zu revolutionieren. So berichtete jüngst der Facebook-Aussteiger Antonio Martinez, nicht nur Facebook zu nutzen, sondern auch dort zu arbeiten sei wie „legales Crack“.

Tatsächlich generieren solche Aktionen „quick wins“, die kurzfristig das Gefühl der Wirksamkeit, des Erfolges, des Gebrauchtwerdens, der eigenen Bedeutsamkeit simulieren und zur Ausschüttung von Dopamin führen. Die körpereigene Apotheke gibt großzügig Drogen aus, auch wenn der Kater ebenso zuverlässig folgt. Viel schlimmer ist es, dass hier nicht Ergebnisse die Basis für Entscheidungen und Handlungen bieten, sondern der Wunsch nach dem nächsten Selbstbestätigungstrip.

Mehr Input, mehr Aktionismus führt jedoch auch in digitalen Zeiten eindeutig nicht zu mehr Output. Zumal viele der aktionistisch umgesetzten Ideen häufig nichts anderes sind als Alibiprojekte, ganz nach dem Motto: „Abwarten und in Bewegung bleiben“.

Statt eines wirklich mutigen Schrittes wird dann eher an der Oberfläche operiert: eine kleine App, ein kleiner Website-Relaunch, ein nettes neues kleines Big-Data-Tool – all das tut keinem weh. Da kann man sich dann auch nicht die Finger verbrennen. Ob das ein Unternehmen aber wirklich voranbringt, bleibt fraglich.

Leider wird häufig übersehen, dass durch solche zusätzlichen Maßnahmen das „Mehr“ noch weiter potenziert wird. Es geschieht dann tatsächlich viel, um nicht zu sagen „noch mehr“. Vieles davon könnte man sich eigentlich auch sparen, weil es für das Unternehmen nicht wirklich einen Mehrwert besitzt.

Ist das eine zu kritische Diagnose: Schauen Sie einmal nach, wie viele Apps in ihrem Unternehmen, von ihren Wettbewerbern, in ihrem Markt in den letzten Jahren entwickelt wurden und welche davon tatsächlich intensiv genutzt wurden? Die Bilanz ist meist ziemlich ernüchternd.

Dies bestätigt auch Thomas Helbing, Vorstand der Ray Sono AG, der in einem Interview mit uns zu dem Urteil kommt:

„Unsere Kunden sind am Thema Digitalisierung schon seit vielen Jahren dran, seit den letzten zwei Jahren aber nochmals verstärkt und deutlich umfassender. Aus digitalem Marketing wird digitales Produkt- und Servicedesign. Neukunden-Anfragen zeigen aber auch deutlich, dass besonders in großen Unternehmen ein hohes Maß an Unsicherheit herrscht, Projektideen werden gestartet, viel Geld wird investiert, aber sie scheitern dann häufig an internen Hürden und sind daher eher ‚Corporate Entertainment’, als dass diese einen konkreten Nutzen hätten. Es herrscht regelrecht Goldgräberstimmung: Millionen-Euro-Aufträge, die dann an den kulturellen, organisatorischen und technischen Barrieren innerhalb des Unternehmens scheitern, sind in unserer Branche derzeit keine Seltenheit. Wir beginnen deshalb mittlerweile zunächst erst einmal beratend und setzen dann nur solche Projekte um, die dem Unternehmen dann auch einen echten Mehrwert bieten.“

„Unsere Kunden sind am Thema Digitalisierung schon seit vielen Jahren dran, (...)  Neukundenanfragen zeigen aber auch deutlich, dass besonders in großen Unternehmen ein hohes Maß an Unsicherheit herrscht.“ Thomas Helbing, Vorstand Ray Sono AG

Das Zitat von Thomas Helbing zeigt deutlich, dass die Kernherausforderung der Digitalisierung nicht in der Schaffung eines „Mehr“ zu suchen ist, sondern im Gegenteil vielmehr in der Beherrschung dieses „Mehr“, durch die richtige Interpretation, Selektion und Fokussierung auf das Wesentliche.

Besonders zeigt sich dies in Situationen, wo Digitalisierungs- und andere Veränderungsstrategien nicht den gewünschten Erfolg generieren, wenn sich einfach nicht die richtigen Ergebnisse einstellen. Dann wird leider häufig lediglich die Sendeleistung erhöht, statt eventuell die Frequenz zu verändern oder an den Sendungsinhalten zu arbeiten.

Die Mitarbeiterbefragung ergibt, dass die Digitalisierungsvision oder Digitalstrategie nicht verstanden wurde?

Dann wird nochmals aufwändig eine Roadshow durch alle Standorte organisiert und mit einer 80-seitigen PowerPoint-Präsentation nachgelegt. Blöd nur, wenn man danach frustriert feststellen muss, dass die nächste Mitarbeiterbefragung kaum bessere Ergebnisse bringt.

Dabei sollte eigentlich klar sein, dass die meisten Umsetzungsprobleme bei der Digitalisierung weniger mit einer unzureichenden Sendeleistung zu tun haben, als mit der richtigen Frequenz und den richtigen Inhalten.

Vielleicht ist es zur Abwechslung ja tatsächlich angezeigt, einfach einmal auf Empfang zu gehen, statt immer nur die eigenen Digitalisierungsmantras zu wiederholen?

Vielleicht ist es ja gerade in Zeiten erhöhter Dynamik viel erfolgreicher, diesen mit Ruhe statt erhöhtem Veränderungsdruck zu begegnen?

Vielleicht muss tatsächlich aber auch einmal an den Inhalten der eigenen Botschaften, am eigenen Verhalten, der eigenen Kommunikation gearbeitet werden, wenn die angestrebten Veränderungen im Unternehmen ein Erfolg werden sollen?

2. Illusion: Bestätigung ist besser als Kritik

Tatsächlich passieren genau solche wichtigen, eher im Inneren angelegte Veränderungen in Unternehmen nur sehr selten. Dies hat nicht zuletzt damit zu tun, dass die oben beschriebene Logik des „Mehr“ in der Praxis leider meist mit einer selbstreferenziellen Logik des „mehr vom Gleichen“ verknüpft ist.

Dahinter steckt tatsächlich ein tiefergreifendes psychologisches Phänomen: Worauf greifen Menschen zurück, wenn sie unsicheres Terrain betreten und Probleme oder Hindernisse auftreten? Naturgemäß auf das, was sie kennen und können.

Viele Unternehmen und Führungskräfte agieren deshalb häufig als Legitimationsmaschinen ihrer bisherigen Entscheidungen und sind dabei Weltmeister im Ausblenden.

Was nicht „on strategy“ ist oder nicht ins eigene Selbst-/Weltbild passt, wird schnell beiseite gedrängt oder erscheint überhaupt erst gar nicht auf dem Radar. Dabei liegen gerade in diesem Frequenzbereich häufig die wichtigsten Innovations- bzw. Veränderungspotenziale.

Ein Beispiel von vielen: Zu Zeiten Alfred Herrhausens gab es in der Deutschen Bank noch eine Abteilung, die den schönen Namen „Early Warning“ trug. In der Managementlehre nannte man das früher auch „strategische Frühaufklärung“.

Heute sucht man in den meisten Unternehmen vergeblich nach einem solchen Funktionsbereich. Zwar gibt es in den meisten Unternehmen heute Risikoabschätzungen, Szenarioanalysen, Trendbewertungen. Aber meist eher mit einer selbstbestätigenden denn warnenden Funktion. Genau eine solche „früherkennende“ und „warnende“ Funktion ist aber in Zeiten der Digitalisierung umso mehr vonnöten. Man stelle sich nur einmal vor, die Unternehmen Polaroid oder Kodak hätten eine solche Abteilung besessen. Vielleicht gäbe es sie dann heute noch.

„Eine Revolution wird es mit Sicherheit nicht geben, nach dem ersten Sturm wird sicher schnell wieder Ruhe einkehren.“ Mads Winblad, Ehemaliger Deutschland-Chef, Nokia

Als 2001 das iPhone auf den Markt kam, sagt der Nokia-Manager Mads Winblad: „Eine Revolution wird es mit Sicherheit nicht geben, nach dem ersten Sturm wird sicher schnell wieder Ruhe einkehren.“ Grund war offenbar die von Steve Jobs ausgegebene Zielmarke von zehn Millionen verkaufter iPhones bis Ende des ersten Jahres: „Das entspricht ziemlich genau der Menge, die Nokia alle 10 Tage verkauft.“ Die Geschichte hat ihn eines Besseren belehrt.

Eng damit verbunden ist auch ein falsches Beratungsverständnis. Mehr denn je suchen Unternehmen – auch und gerade in Fragen der Digitalisierung – den Rat von außen. Dabei wird jedoch häufig nur das erarbeitet und umgesetzt, was dem eigenen Weltbild entspricht. Auch im eigenen Unternehmen haben es die eher kritischen Köpfe schwer sich durchzusetzen. Wo es im Mittelalter bei Hofe den Narren gab, der dem Herrscher als einziger die Wahrheit sagen durfte, um damit auf wichtige Probleme aufmerksam zu machen, sind Manager heute vielfach von Hofvasallen und Jasagern umringt.

Wenn ein Manager heute stolz berichtet, dass er kein oder nur positives Feedback erhält, ist das fast nie ein Zeichen von hervorragenden Management- und Führungsqualitäten, sondern vielmehr deutet es darauf hin, dass er es seinen Leuten schwer oder gar unmöglich macht, ihm ein ehrliches Feedback zu geben.

Viele Mitarbeiter beklagen sich, dass ihnen nicht zugehört wird, sie in die Entwicklung von Lösungen nicht einbezogen werden und dass selbst Notsignale ungehört in der „Lehmdecke“ über ihnen verhallen.

Dabei zeigt die Unternehmensforschung einiges ganz klar: Organisationen, die auf solche kritischen Signale rechtzeitig hören, sie selbstverständlich in ihre alltäglichen Kommunikations- und Handlungsprozesse integrieren, sind in der Regel erfolgreicher als Unternehmen, die eher wie selbstreflexive Maschinen funktionieren und Probleme verdrängen, statt sie offensiv anzugehen und zu lösen.

3. Illusion: Dynamische Umfelder verlangen auch nach erhöhter Dynamik im Management

Genauso häufig wie mit Recht immer wieder beklagt wird, dass viele Manager heute vor lauter Absicherungsbedürfnis keine Entscheidungen mehr treffen, so sehr schlägt das Pendel, das der Logik des „Mehr“ folgt, leider immer häufiger auch auf die andere Seite.

Viele Manager haben das Selbstbild, fürs Agieren bezahlt zu werden: Sie agieren dabei nicht nur aktionistischer, sondern häufig auch immer hektischer und schneller. „ADHS Manager“, so hat jüngst der SZ-Chef Kurt Kister diesen neuen Managertypus bezeichnet.

„Viele Manager haben das Selbstbild, fürs Agieren bezahlt zu werden.“ dlead

Hinter diesem Phänomen steckt nicht zuletzt ein ziemlich schräges Selbstbild: Der moderne Manager, die moderne Managerin von heute haben vor allem eines zu sein: dynamische Macher. Auf dem Schlachtfeld können sie sich beweisen, nur unter Adrenalin sind sie wirklich gut.

Für umsichtiges Handeln gerade unter Stress braucht es viel inneren Freiraum. Viele haben den jedoch nicht und handeln deshalb intuitiv. Dabei ist jedoch leider die Intuition häufig nichts weiter als eine Software, die in der Vergangenheit unter Bedingungen geschrieben wurde, die heute nicht mehr gültig sind.

Hierzu ein konkretes Beispiel außerhalb der Business-Welt: Viele Menschen werden auf der Autobahn, wenn sie bei Nässe mit hoher Geschwindigkeit in eine lange Kurve fahren, von der Angst erfasst, aus der Kurve getragen zu werden.

Was tun sie dann ganz intuitiv? Sie bremsen plötzlich, was erwiesenermaßen falsch ist, weil genau das den Wagen zum Schleudern bringt und damit genau das hervorruft, was sie eigentlich vermeiden wollten. Die Lösung ist das Problem. Ein schönes Beispiel, dass unsere Programmierung dringend ein Update bräuchte, damit unsere Intuition bessere Ergebnisse generiert. Doch dazu kommen wir noch später.

Die umgekehrte Situation zeigt sich interessanterweise häufig bei Fahrertrainings, die viele Automobilhersteller anbieten und die nicht ganz ohne Grund so gern von Managern besucht werden. Hier stellt man immer wieder fest, dass das größte Hindernis für die Teilnehmer darin besteht, – wo notwendig – den Fuß auch mal vom Gas zu nehmen und – wo notwendig – auch eine Vollbremsung zu vollziehen.

Die Beispiele zeigen, dass in schwierigen Situationen ein übertriebener Aktionismus häufig genauso falsch ist wie ein übervorsichtiges Ausbremsen.

Richtig ist vor allem unter hochkomplexen und dynamischen Rahmenbedingungen ein umsichtiges, vorausschauendes „nach vorn Steuern“, das blinden Aktionismus durch Besonnenheit ersetzt.

Ein solches besonnenes „nach vorn Steuern“ gelingt jedoch kaum im Adrenalinrausch. Dieser führt eher dazu, dass man Fehlentscheidungen trifft. Was sich neurophysiologisch übrigens recht einfach erklären lasst.

Stress bewirkt nämlich vor allem eines: Der Verstand wird weitestgehend lahmgelegt!

# Stress macht dumm

Neurologische Studien zeigen, dass das Wahrnehmungs- und Reaktionsvermögen von Menschen unter Stress dramatisch sinkt. Adrenalin ist nämlich vor allem eines: Raketentreibstoff für unsere Muskeln. Um dieses überlebenswichtige Hormon richtig auszuschütten, werden die kognitiven Leistungsfähigkeiten kurzzeitig heruntergefahren.

In Zeiten des Säbelzahntigers, in der Teile unserer Gehirne und biochemischen Vorgänge angelegt wurden, war es für den Menschen in Bedrohungssituationen wichtig, in Millisekundenschnelle zu reagieren und sich für eine Variante der berühmten drei „F“ –„Freeze, „Fight“ oder „Flight“ – zu entscheiden.

Denken wäre hier viel zu langsam und damit lebensbedrohlich gewesen. Dieses Phänomen kennt sicher jeder, der sich unter Stress (z.B. bei einem emotionalen Konflikt) dabei ertappt, Dinge zu sagen oder zu tun, die einem dann später leidtun und eigentlich nicht dem eigenen Selbstbild entsprechen.

Nun gibt es keine Säbelzahntiger mehr und auch sonst sind die lebensbedrohlichen Situationen in unserem Alltag deutlich weniger geworden. Doch dieses Programm läuft im Prinzip immer noch ab, wenn Menschen unter Stress geraten. Wir Menschen bekommen dann einen Tunnelblick, unsere Wahrnehmungsfähigkeit sinkt deutlich. Wie soll jemand unter solchen Voraussetzungen noch vernünftige Entscheidungen treffen können?

Hinzu kommt die Herausforderung, dass Führungskräfte ja nicht nur für sich selbst die richtigen Entscheidungen treffen müssen, sondern es für den Erfolg dieser Entscheidungen unerlässlich ist, die Mitarbeiter mitzunehmen.

Mitarbeiter haben jedoch gerade unter dynamischen und hochkomplexen Umfeldbedingungen, wie denen der Digitalisierung, hohe Veränderungsresistenzen. Zu oft haben sie erlebt, wie Strategien vollends an ihrem Arbeitsalltag und ihren Bedürfnissen vorbei entwickelt wurden und dass die Halbwertzeit von aktionistischen Maßnahmen häufig gering ist. Die Konsequenz: Sie sitzen das aus. Oder aber sie geraten in operative Hektik.

4. Illusion: Digitale Unternehmen brauchen keine Führung

Das wohl größte Missverständnis im Kontext der digitalen Transformation ist allerdings, man könne in Zeiten zunehmend selbstorganisierter Teams gleich ganz auf die Führung verzichten.

Führungskräfte bleiben auch in Zeiten der Digitalisierung als Kapitän wichtig. Sie müssen die Navigation durch unsicheres Fahrwasser beherrschen und den Kurs bestimmt.

Sie müssen eine gute Mannschaft zusammenstellen und diese zu einem Team zusammenschweißen, das auch Stürme durchsteht. Dabei müssen sie ein Gefühl der Sicherheit vermitteln und gleichzeitig für ihre Mitarbeiter die Möglichkeit schaffen, auf der Reise in neue Länder die eigenen Grenzen nach außen zu verschieben.

„Führungskräfte müssen in Zeiten der Digitalisierung ein Gefühl der Sicherheit vermitteln und gleichzeitig für ihre Mitarbeiter die Möglichkeit schaffen, auf der Reise in neue Länder die eigenen Grenzen nach außen zu verschieben.“ d.lead

Auch in digitalen Zeiten sind in Unternehmen nämlich keineswegs ausschließlich unstrukturierte „Spielwiesen“, „kreatives Chaos“ und „basisdemokratische“ Prozesse angesagt. Richtig ist, dass in digitalen Umfeldern ein tradiertes Hierarchiedenken, Machtmuster und blinder Befehl und Gehorsam zunehmend an Bedeutung verlieren, weil sie dort ganz einfach nicht mehr funktionieren. Stattdessen wird dort deutlich mehr auf Partizipation und Eigenverantwortung gesetzt. Das bedeutet aber keinesfalls die Abwesenheit von jedweder Führung. Selbst in digitalen Zeiten braucht es Regeln, Prozesse, Systeme, die Orientierung geben. Vielleicht sogar noch mehr.

Das zeigt sich z.B. beim bereits erwähnten Scrum-Verfahren: Die strenge Einhaltung von vereinbarten Rollen, Ritualen, Regeln, Werten, Zielen und besonders Zeitvorgaben (Timeboxing) bieten den Rahmen, der es erst ermöglicht, dass die Freiheiten der Teams dann auch zum gewünschten Ergebnis führen. Ist es nicht überraschend, dass diese sehr regelgetragene Art der Zusammenarbeit gerade bei den Software-Entwicklern, die weithin als schwer zu führen gelten, nicht nur seinen Ursprung fand, sondern sich in den letzten 20 Jahren absolut bewährt hat?

Zahlreiche Studien und Mitarbeiterbefragungen in tradierten wie digitalen Unternehmen zeigen, dass genau eine solche Orientierung in turbulenten Zeiten nicht nur gebraucht, sondern von den eigenen Mitarbeitern sogar explizit gewünscht wird. Es ist daher nicht verwunderlich, dass vor allem die typischen Flaggschiffe der digitalen Welt, wie Google und Apple, auf klare Regeln, nachvollziehbare Leitbilder und systematische Innovation sehr viel Wert legen.

Selbst Facebook ist alles andere als hierarchiefrei. Der Facebook-Aussteiger Antonio Martinez beschreibt in seinem Buch „Chaos Monkey“ sehr blumig den sogenannten „Facebook-Adel“, der sich um Marc Zuckerberg schart und dabei eine ganz ähnlich Funktion übernimmt wie in klassischen Unternehmen das mittlere Management.

# Warum so viele Veränderungsprozesse scheitern

Die oben beschriebenen vier typischen Missverständnisse sind ein ganz wesentlicher Faktor dafür, dass digitale Transformations- und Veränderungsprozesse in Unternehmen immer wieder scheitern.

Die meisten Führungskräfte haben inzwischen zwar die Bedeutung der Digitalisierung erkannt. Sie haben nur nicht verstanden, was dies in letzter Konsequenz bedeutet und zwar nicht nur für die Unternehmen und Teams, die sie führen, sondern auch für sie ganz persönlich. Gerade in diesem eigenen Verhalten liegen häufig die größten Hindernisse für gelingende Transformationsprozesse. Um das zu verändern, muss man allerdings häufig erst einmal die eigenen Softwareprogramme im Kopf umschreiben.

  • Wie also können Manager ihre Intuition einem Update unterziehen, damit sie auch unter Druck die richtigen Entscheidungen hervorbringt und nicht in blinden Aktionismus verfällt?
  • Wie nimmt man die eigenen Mitarbeiter mit auf den Weg notwendiger Veränderungen, sodass sie einem wirklich folgen und nicht nur so tun als ob?
  • Was braucht es, damit sich die Diskrepanz zwischen den Fassadenstrategien vieler Unternehmen und einer wirklichen erfüllten, selbstbestimmten und sinnvollen Arbeit für die Mitarbeiter, Kunden und die Manager selbst spürbar auflöst?
  • Wie werden die traditionellen Unternehmen tatsächlich so digital, wie sie sich nach außen oft schon geben?
  • Und was können Start-ups und Unicorns wiederum umgekehrt von etablierten Unternehmen lernen, damit ihr Erfolg keine Eintagsfliege bleibt?
  • Wie können sich Führungskräfte entwickeln, sodass sie dank Sneakers und Jeans nicht nur einfach anders aussehen, sondern auch zu wirklich anderen Führungskräften werden?
  • Wie sollen Manager führen, wenn Macht und Hierarchie zunehmend ausgedient haben, antiautoritäre Führung und laissez faire aber auch irgendwie nicht funktionieren?

Um genau das hinzukriegen, muss man zunächst vor allem zu einer Erkenntnis gelangen: Führung ist keine Eigenschaft, die man quasi als Manager gemeinsam mit dem BWL- oder Ingenieur-Abschluss in die Wiege gelegt bekommt. Im Gegenteil:

# Führung muss man lernen!

Das hat wohl jede Führungskraft schon einmal am eigenen Leibe erfahren, nämlich immer dann, wenn es brenzlig wird und Führung einmal nicht funktioniert, Mitarbeiter einfach nicht mitmachen wollen, Veränderungen blockieren und dabei auch die eigene Autorität untergraben. Dann kommt man einfach nicht weiter und wäre froh, man hätte in Sachen Führung vielleicht doch noch einmal die Schulbank gedrückt oder – besser noch – einen Sparringspartner an seiner Seite, mit dem man sich über diese Herausforderungen austauschen kann und der einem hilft, diese häufig ganz natürlichen Führungskrisen zu meistern.

„Manche Manager wären froh, in Sachen Führung ausführlicher die Schulbank gedrückt zu haben.“ d.lead

Führung lernen? Dass tun doch die meisten Führungskräfte heute. Schließlich investieren Unternehmen doch eine Menge Geld in die Entwicklungsprogramme ihrer Manager. Außerdem gibt es in den meisten Unternehmen doch inzwischen regelmäßige 360-Grad-Feedbacks, die auch Führungsfragen umfassen.

Wo liegt also das Problem? Nun, das Problem liegt darin, dass dabei nicht immer das richtige Handwerkzeug vermittelt und abgefragt wird, zumindest nicht das, welches Führungskräfte in Zeiten zunehmender Brüche, Veränderungen und Disruptionen benötigen. Hier stößt die traditionelle Führungslehre mehr und mehr an ihre Grenzen.

Es geht daher aus unserer Sicht immer weniger nur darum, Führung zu lernen, sondern am besten von Anfang an gleich konsequent „neu“ zu lernen. Was es aber mit diesem „neu lernen“ auf sich hat, dieser Frage werden wir im nächsten Kapitel nachgehen.